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メルカリは課題解決遊園地。成長を支えるCHROの機能と役割【セミナーレポート】

PROFILE

株式会社メルカリ

執行役員CHRO 木下 達夫

慶應義塾大学卒業後、1996年P&Gに入社し、人事部で採用とHRBPを担当。2001年GE入社。HRリーダーシッププログラムを経て、GEプラスチックス(現:SABIC ジャパン)のブラックベルト、同栃木工場の人事マネジャー、GEキャピタルの人事ディレクター、同アジアパシフィック人材・組織開発リーダー、日本GE人事部長などを歴任した後、マレーシアにてASEAN人材・組織開発ディレクター、GEオイル&ガス(現:ベーカー・ヒューズ・GEカンパニー)のアジアパシフィック人事責任者となる。2018年12月からメルカリに参画し、現職。

一般社団法人 組織内サイレントマイノリティ

代表理事 須東 朋広

最高人事責任者の在り方を研究する日本CHO協会を立ち上げ、事務局長として8年半務める。その後、中高年、女性躍進、障がい者雇用、転職者、正社員の雇用やキャリアの研究をインテリジェンスHITO総研(現パーソル総合研究所)主席研究員として、5年間務める。2016年10月一般社団法人組織内サイレントマイノリティを立ち上げる。2019年7月より日本CHRO協会事務局長に就任。主な著書に『CHO-最高人事責任者が会社を変える』(東洋経済新報社)、『キャリア・チェンジ!』(生産性出版)などがある。

ビジネス環境が絶えず移り変わり、先行きが不透明な時代。企業が成長を続けていくには、イノベーションの創出が不可欠であり、イノベーション創出人材の育成・登用が企業に求められています。ますます「ヒト」という経営資源の重要性が高まる中、注目を集めているのが、戦略的人事を遂行するCHRO(最高人事責任者)の存在です。

そこでdodaでは2019年7月3日、株式会社メルカリ 執行役員CHROの木下達夫氏をお招きし、『最高人事責任者が会社を変える~人事が知っておくべきCHROの機能と役割は~』と銘打ったセミナーを開催。はじめに日本CHRO協会事務局長でもある一般社団法人 組織内サイレントマイノリティ 代表理事 須東朋広氏が、CHROの潮流について解説。理解を深めた後、P&GやGEで人事のプロフェッショナルとしての経験を積み、2018年12月にメルカリにジョインした木下氏によって、同社におけるCHROの役割やこの7カ月で行った具体的な施策について講演いただきました。

(本記事はdodaが主催したセミナーの内容を編集・要約した上で構成しています)

変化する「働く人と組織の関係性」と、CHROに求められる役割(一般社団法人 組織内サイレントマイノリティ 須東氏)

産業構造が激変する中で、企業はイノベーション創出が重要課題の1つとなっています。2018年10月にスタートした「一般社団法人日本CHRO協会」では、イノベーション創出人材を登用・活用する人事戦略について、70社の企業や有識者と共に議論を進めています。本日は、CHROの潮流について理解を深めていただければと思います。

変化する「働く人と組織の関係性」と、CHROに求められる役割

「保障と拘束」の時代から、「自己選択と自己責任」の時代へ

現在、AIやRPAなどテクノロジーの発展により、オペレーティブな業務は代替され、人間しか成しえない “高い創造性”や“コミュニケーション力”が求められています。そしてより「個」が独立して働く方向に変化が進んでいくと考えられます。

従来の日本型人事システムにおいて、企業は手厚い雇用保障と生活保障を労働者に与える代わりに、長い残業時間や転居を伴う配置転換という強い拘束をしていました。こうした「保障と拘束」の関係性が成り立っていたのです。しかし現在、優秀な人材を育成・活用する必要性が高まる一方、企業はすべての労働者の雇用を守ることが困難な時代になってきています。同時に労働者も自らキャリアを選択・向上させ、企業に依存しない働き方が普通になっていくでしょう。この「自己選択と自己責任」こそが、これからの人と組織の関係性を示すキーワードとなっています。

こうした変化をもたらす背景には、産業の高度化とビジネスモデルの早期陳腐化があります。モノを「つくれば売れる」時代から「売れるモノをつくる」時代へと移り変わっており、現在では差異性を意識して生み出せるかが求められているのです。時代や企業が変化するということは、組織が求める人材像も同様です。「つくれば売れる」時代においては、規模の経済や範囲の経済が重視され、人材マネジメントにおいても「平等、画一性、効率」が重視されていました。均一に正しくモノをつくることが良しとされていた時代ですね。しかし、現在の「売れるモノをつくる」時代においては、他社よりも早く差別化をはかるために「個性、斬新さ、独創性、スピード」が重視されるようになったのです。いかに創造性がある人材をマネジメントできるかが必要になってきました。

雇用においても、以前は組織が仕事をつくり、働く人に仕事を与えるという関係にありました。しかしこれからは、働く人が自ら課題を発見し、仕事を生み出す。組織はそれに対して対等な関係性を築く時代となっていきます。

CHROの役割~「育成する文化」への変革

CHROの役割~「育成する文化」への変革

時代の変化に伴い、CHROに求められることはたくさんあります。中でも「育成する文化への変革」が特に重要です。「育成する文化」とは、一人ひとりの人材の能力を引き出して「育てる」仕組みをつくり、変化に適応し、「育つ」ための機会を与えるということ。今後はますます多様性が重要視される時代動向を踏まえると、このような企業が躍進していくと考えられるでしょう。

個を尊重しながら育てる仕組みをつくり、育つ機会を与えていくために大切になるのが、「働く人と組織の関係性に関するフィロソフィー(見方・考え方)を、しっかり持つこと」です。先ほど、働く人と組織の関係性は、「保障と拘束」から「自己選択と自己責任」へ変化している、とお伝えしましたが、突然解き放たれても働く人はどうしたらいいのか分からず不安になるでしょう。そこで重要なのが「心理的安全性」です。心理的安全性を確保するためには、企業がどんなスタンスで働く人に向き合っているのかという、フィロソフィーを明示することが大切です。たとえば、この後お話しいただくメルカリ社では、「Trust & Openness」、サイバーエージェント社では「実力主義型終身雇用」、サイボウズ社では「100人いれば100通りの働き方」といったフィロソフィーを掲げています。

その上で具体的な制度を構築していくのですが、従来の日本企業は「長期雇用保障型」のもと、キャリアは会社任せという受動的な意識で人々は働いていました。終身雇用が約束されていたが故、いかに正確に効率よく仕事ができるかが評価され、報酬や役職といった外発的な動機付けで人事制度を構築・運用していたんですね。しかし、これからの人事制度構築において「エンプロイアビリティ保障型」が台頭してくるでしょう。当事者意識や主体性を持ち、価値を創造する人材が活躍できるように、内発的動機付けと成長支援を行う制度構築が必要になってくるのです。

制度構築ポリシー

(須東氏 登壇資料より)

CHROの役割~「現場の人事力」を高める

構築した人事制度を実際に運用するのは人事ではなく、現場のマネジャーに他なりません。運用されるために必要な力が、「現場の人事力」です。現場の人事力を高めるには、変えていかなければならない考え方が2つあります。ひとつは「超効率主義」です。今までお話しした通り今後は効率よりも創造の時代です。もちろん働き方改革で生産性向上が問われていますが、「それって儲かるの?」「メリットは何?」といった投げかけばかりでは、良い人材も育ちませんし、新しいものは生まれないでしょう。次に、「職場マネジメント」も変化が必要です。行き過ぎた効率重視人材の登用、感情のない一方的なコミュニケーション、ノルマ管理と結果のみへの着目、といった職場マネジメントでは、不安と危機感が増大するだけで、自己否定と疎外感が生まれてしまいます。理想的な職場マネジメントというのは、業務推進力と人望が厚い人材の登用や、期待役割の明確化と自立成長支援、心理的安全性が担保された丁寧なフェイストゥフェイスのコミュニケーションなどを指します。

さらには、現場マネジャーの「リーダーとしての在り方」も変えていかねばなりません。これからの現場マネジャーに必要なのは、経営に対しては「どのような方法でビジョンを実現していくのか」という「経営言語」で提案すること。そして現場のメンバーに対しては「どのような姿になりたいか」といった「キャリア言語」で日頃から話をすることです。そうした、現場の人事力を高めることも、CHROの重要な役割なのです。

飛躍的な成長を続けるメルカリは、人事における「課題解決遊園地」(メルカリCHRO 木下氏)

飛躍的な成長を続けるメルカリは、人事における「課題解決遊園地」(メルカリCHRO 木下氏)

私はこれまで、P&GとGEで人事業務に携わっていました。知人の紹介でメルカリの社長小泉と出会ったのは、丁度1年ほど前でIPOを果たした時期。組織が急成長して人事の仕組みづくりが必須となり、また日本においてはエンジニアを中心に外国籍の社員の割合が高まっている。かつ海外への事業展開も見据えて、グローバルに通用する人事制度のアップデートが必要な局面になっていると聞き、自分の経験を活かせるのではないかと考え入社を決めました。メルカリはまだ創業7年目の会社で、人事に関する課題が本当にあちらこちらにある「課題解決遊園地」です。フリーパスで解決し放題、楽しみ放題です。

今回は、変化のスピードは速くカオスな状態の中で、「CHROの役割は何か」「どんな動きをしているか」といったお話もしていきたいと思います。

CHROの役割は経営戦略と人事戦略を結びつけること

CHROには、経営戦略と人事戦略を結びつけるという重要な役割があります。ビジネスの展望を経営者と一緒に語ることができないと意味がありません。そこでまずは、メルカリのビジネスと今後について簡単に説明していきます。

私たちのプロダクト「メルカリ」はご存知の方も多いかもしれませんね。誰しもがスマートフォンやWebを通じて、簡単に売り買いを楽しめるCtoCマーケットプレイスを手掛けております。メルカリのミッションは、「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」。これは創業時から掲げていることで、最初から世界を目指していたということがポイントです。

次に事業と組織の成長について。まずGMV(流通取引総額)は、毎年40%以上の成長を続けています。そして、社員数ですが3年前400名弱の組織だったのが、現在は1800名ほどの規模となりました。

社員数

(メルカリ社 登壇資料より)

このような成長曲線を描いている企業の人事やCHROだった場合、どのようなことが懸念事項として考えられると思いますか。また、どのようなことが大変だと予測されるでしょうか。

たとえば、「採用と入社後のオンボーディング」が考えられます。新入社員が抱えるであろうギャップですね。そして中途採用が中心で外国籍の社員も増えていますから、「文化の醸成と浸透」も課題になってくるでしょう。また、事業視点ではどうでしょうか。1年間で不要となった製品の推定価値は7兆円もの規模で、まだまだ大きく成長できる可能性を秘めています。その中でCHROは経営陣の一員という観点から、どのような打ち手を講じれば、成長を持続できるのかを考えていかねばなりません。もう一つ、IPO後のメガベンチャーは、リテンションリスクを抱えています。現在の離職率はまだ高くない程度ですが、今後のビジネス展開や企業の方向性次第では、これ以上になっていく恐れも考えられますよね。

CHROの役割とは?

話を戻して、メルカリが事業成長を大きく加速させていくために、フリマアプリの事業に加えて、2つの事業に注力しています。1つが、金融事業のメルペイ。さまざまなスマホ決済サービスが乱立していますが、メルペイ独自の強みは、キャッシュイン。メルカリの流通総額年間売上高5000億円がすでに各アカウントに入っており、そこからメルカリ内・各加盟店で使えるということが圧倒的な優位性です。そして2つ目が、米国事業。アメリカには日本でのサービス開始から2年目で進出しました。直近では日本を上回る成長率です。アメリカの巨大マーケットの中でうまくブーストできれば、日本よりも大きく成長する可能性があります。

メルカリでは事業成長を実現するためにエンジニア職を中心に世界中の人材を採用しており、現在日本のオフィスでは約40カ国の国籍の人が働いています。外国籍社員の割合は1割を超え、言葉の壁やカルチャーギャップなど、人材マネジメントの難度が明らかに上がっていくでしょう。

このように事業や市場が広がり、多様性や複雑性が高まり、組織マネジメントの難易度が挙がってきている状況で、人事としてどのように経営陣の期待に応えて成長・加速を実現できるかが、CHROとしてのやりがいであり、大きなチャレンジだと実感しています。

急拡大する組織において必要なのは、「暗黙知」のカルチャーを「形式知」にすること

急拡大する組織において必要なのは、「暗黙知」のカルチャーを「形式知」にすること

次に、メルカリのカルチャーについてお話しをします。なぜ、急成長する企業においてカルチャーが大事なのでしょうか。それは、「らしさ」が明示され浸透している会社というのは、組織が一体となり、意思決定をはじめとしたビジネスの質とスピードが上がるからです。そうした考えから、メルカリは創業間もないころに、3つのバリューを作りました。

・Go Bold 大胆にやろう
・All for One 全ては成功のために
・Be a Pro プロフェッショナルであれ

3つのバリュー

(メルカリ社 登壇資料より)

そして、これら3つのバリューの前提となる考え方が「Trust & Openness」です。ここで重要なのは「互いに信頼し合う」を前提としていること。そのため、経営陣たちは「過度にルールをつくって縛ることはしない」と決めています。経営陣に何か新しい制度を提案すると「またルールが増えるの?」と言われることもあります(笑)。一人ひとりがプロフェッショナルですので、「自ら考え、行動し、決断する責任が求められる」ため、ルールを増やす必要がないという考え方が徹底されています。また、メルカリでは社員が自走するために大切なのは、「カオスを楽しむ姿勢」「変化への柔軟さ」としています。課題解決するプロセスを楽しみながら、変化の早い競争環境において、先手を取って変化を仕掛けていく姿勢が重要です。同時に「情報の共有度の高さ」も重要視しています。主要な会議の議事録の即時共有はもちろん、社内コミュニケーションツールのSlackチャンネルのほとんどが公開設定になっていて、社員の誰もがアクセスできる情報量は圧倒的に多いです。

しかしながら、急速に多様な人材が増えている中で、もっと「メルカリらしさ」を言語化し、全体の目線を揃えることが必要だと考えました。採用・オンボーディング、評価・報酬、成長支援、マネジャー登用、福利厚生、職場環境など、これまで暗黙知の「メルカリらしさ」のもとで作られていたのですが、組織規模が1000名を超えると、その暗黙知が通用しなくなります。そこで取り組んだのが、「うちの会社はこんなスタンスで、こういう意志を持って、各施策を行っている」ということを明文化したこと。メルカリの企業文化や人材像、働く環境へのガイドラインの集合体『Mercari Culture Doc』をつくりました。Netflix社のCulture Deckを参考にしたものですが、メルカリにおける様々な行動の判断基準になることはもちろん、「評価報酬福のフィロソフィーに則り、こんな新しい施策はどうか」という提案や議論を行う上での道標にもなっています。

組織と人材のWIN-WINを最大化する

続いて、メルカリの人事戦略についてお話していきます。私は「人事のミッションは」と聞かれた時に、いつも「組織と人材のWIN-WINを最大化する」ことだと答えています。

「組織と人材のWIN-WINを最大化する」こと

メルカリのHR領域では、現在2つの大きな転換を迎えています。

1つは「採用に強いメルカリから、個人の成長を加速するメルカリへ」のシフトです。これまでメルカリは採用に大きな労力を割いてきました。今後も採用は続けますが、入社した人たちの成長・活躍支援により大きな力を割いていきたいと考えています。

2つ目は、「圧倒的なCX(カスタマーエクスペリエンス)のために圧倒的なEX(エンプロイー・エクスペリエンス)を実現すること」。メルカリの圧倒的なCXは、非常に高くエンゲージされた社員が、非常に高いクリエイティビティを発揮した賜物です。ですから、組織がさらに大きくなる中で高いレベルのEXを実現するには、仕組みで担保することが不可欠です。

まず、メルカリ内の人事に関する課題を把握し、今後の打ち手を人事メンバーと共につくることから始めました。応募から入社、評価・報酬、育成・異動、職場環境、そして退職まで、各フェーズでどれだけ良いEXを提供できているのか、組織診断サーベイなどをもとに現状を分析。明確になった課題を、フェーズアプローチをとって解決していくことにしました。1年目の打ち手としていま着手しているのは、「評価・報酬」について。また、ハイポテンシャル人材に大きな成長の機会を与える「成長支援」の仕組みを構築中です。そして、2年目の打ち手としては「HRシステムの改変」、そして3年目は「グローバル展開を見据えた仕組みづくり」を計画しています。

ここで、具体的な取り組み「Project Bond」について説明しましょう。これは、組織のグローバル化に向けて3カ年計画でスタートしているプロジェクトです。サーベイによる自己申告のレポートによると、日本人の社員で、英語で通常業務ができる人は25%程度。決して悪くない数字ですが、これからさらに外国籍エンジニアが増え、多様な国籍の人々と仕事をする機会が増えていくでしょう。そこで、会社として明確なスタンスを示す必要性があると考えました。それが『Diversity & Inclusion』です。一人ひとりが持つ多様性を受け入れる環境をつくっていくことを宣言しました。世界基準のメルカリとして、まずは英語が必要となるロールの明確化、業務上優先順位の高い受講者を対象とした語学学習機会や今後のリーダー層に求める要件などを定めました。「Project Bond」は、2月から現状分析を行い、3月から着手し、5月に全社リリースをして動き始めています。

Diversity & Inclusion

(メルカリ社 登壇資料より)

メルカリのカルチャーを反映する、人事制度設計とは

では、特徴的な人事制度について、一部だけご紹介します。これはすべてミッションの実現、カルチャーの浸透を目的として、誕生したものです。

無制限昇給昇格や昇給幅に制限を設けない。キャリブレーションの実施
OKR & Value会社の目標と個人の目標が紐づくように。Valueに基づいた行動評価の実行
RSU
(譲渡制限株式ユニット)
日本初となる対象範囲と規模の「株の報酬制度(インセンティブ)」。新聞でも取り上げられる
ピアボーナス「Mertip」一緒に仕事をする人同士が感謝を送り合い、賞賛し合う。Mercari+Tip(感謝)の造語。9割の社員が利用

この他、メルカリのメンバーがGo Boldにおもいっきり働ける環境を充実させるために導入した「merci box」という福利厚生制度も特徴的です。ポリシーとしては、育児・介護・病気やケガといったダウンサイドをできるだけカバーすること。たとえば、育児・介護休暇を有償化しており、復職のときに一時金を支給しています。また、不妊治療の費用を会社が一部負担する制度も設けています。男性の育休取得率は8割で、社長も2カ月間取得しました。

福利厚生の充実

そして、これら制度やカルチャーを社内外に伝えるためのオウンドメディア「mercan」を運営しています。制度紹介や現場で活躍する人にフォーカスして、毎日記事を更新。社内だけではなく社外にも公開しているため、入社前にカルチャーを理解してもらうための有効なツールとなっています。
(参照:『「読者は何を知りたいのか」を考え抜く。メルカリ採用ブランディングのメソッド』)

人事施策を経営に提案する時、気を付けることは

ここまで具体的な施策も盛り込んでお話をしてきましたが、日々試行錯誤中です。ただ本当にありがたいのが、毎週行う経営会議で、15分~30分は人事の話をさせてもらえることです。創業者の山田は、「やるべきだと思ったらどんどん提案して」と言ってくれます。実際に却下される提案もたくさんあるのですが(笑)、「10回持ってきて、合意を得ることができるのは1~2回でいい。イチローだって3割なんだから」と言ってくれる。人事の仕組みをアップデートするために、経営陣に頻繁にチャレンジできる環境なのは面白いですね。

一般的には人事が経営陣に制度、施策を提案するとき、職業柄慎重になってしまうことが多いと思います。詳細なデータや法令確認など綿密な準備をした上で経営会議に持っていくことが多いのではないでしょうか。メルカリでは、持っていきたい方針の確認や、中間報告などの位置付けで、仕掛り中の案件であっても経営陣と壁打ち的に議論を重ねていくことが許されています。大切なのは、施策を一つひとつ“ぶつ切り”で持っていくのではなく、「こんな組織を創るには、こんな施策が必要。そのためにこの提案をしている」というストーリーを持って提案をすることです。メルカリがミッションを達成できるよう、CHROとしてレバレッジを効かせて、大きなことを仕掛けていきたいと考えています。

※この後、須東氏と木下氏によるパネルディスカッションと、会場からの質疑応答が行われました。
パネルディスカッション

【まとめ】

メルカリのCHROに就任してわずか7カ月で、カルチャーの明文化と、組織と人材のWIN-WINを実現するための施策を推進する木下さん。「HRにそこまでエネルギーを注げるパッションのもとは?」という会場からの質問に対し、「社員のインサイトをしっかりと捉え、社員がモチベーションと満足度高く働く環境を創り出したい、という意識が根底にあります。人事の仕事は数値化できないことも多いですが、自分が良い影響を組織に与えられた時、働く人の目がイキイキしてくるんですよ。それが、ビジネスの成果につながってくるという手応えがあります。また、新しいことに挑戦するのは大変ですが、脳細胞が活性化されています。そんな刺激が日々のモチベーションになっています」と、答えていらっしゃったのが印象的でした。

(文/佐藤 瑞恵、撮影/石山 慎治、編集/齋藤 裕美子)

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