なぜ新規事業人材は、社内で育成できないのか

サイバーエージェントグループが実施している「スタートアップチャレンジ」やリクルートグループが実施している「New RING」など、社内で新規事業コンテストを実施している企業は実に多い。しかし、新規事業への取り組みが事業化し、成功を収めるケースは多いとは言えないだろう。さらに、新規事業への取り組みが形骸化しているというケースも耳にすることもある。新規事業に挑戦する文化が根付き、その新規事業をグロースさせるために、人事が知っておきたい「新規事業のリアル」とは？

―そこで、新規事業担当者の間で注目を集める『「事業を創る人」の大研究』（クロスメディアパブリッシング）の著者、立教大学 経営学部 助教 田中聡氏を招いて対談を行った。対談相手は、パーソルキャリアの新規事業として2017年にサービスがローンチされた「eiicon（※）」の共同創業者である田中みどり氏だ。

新規事業担当者の学習プロセス

田中みどり氏：いえ、eiicon立ち上げに携わる以前は新規事業を立ち上げるなんて考えたこともなくて。自分としては1→10にする方が得意だと思っていたので0→1は向いていないと思っていました。入社以来、私はパーソルキャリアの基幹事業の一つである人材紹介の営業を担当していて、担当するIT・インターネット領域の戦略策定にも携わっていました。チームを持っていましたし、やりがいも感じていました。新規事業をやろうなんてことは考えてもいませんでした。

田中みどり氏：1年目の時に教育担当であった中村（eiiconの事業責任者）から、事業を起案するから一緒にやろうと誘いがありました。最初は断っていましたが、長く同じ環境で仕事をしている自分に危機感もありました。eiiconという新規事業であればオープンイノベーションという手法を通じて、お客様の事業そのものを支援できる。そこに魅力と価値を感じて、立ち上げに携わろうと決心しました。

田中みどり氏：eiiconにジョインした当初はまさにこれからサービス開発する段階。私のミッションは顧客獲得だったので、何も売るものがない状態での営業活動でした。さらに初めは、社内の既存事業の担当者に営業同行を依頼しても、なかなか協力を得られないということもありましたね。また、オープンイノベーションという新しいマーケットに向けたサービスなので、どのようなアプローチのサービスが顧客にとって最適なのか、自信が持てなくなることも多くありました。人材紹介の営業時代に実績を残してきた自信はあったものの、新規事業では結果が出ない。最初は、相当苦戦しました。

田中聡氏：私はこれまで中原淳教授（立教大学）との共同研究を通じて、数多くの新規事業担当者に調査してきましたが、大企業において新規事業を担当するのは田中みどりさんのように既存事業で高いパフォーマンスを発揮していた、いわゆるエース人材なんです。そんな新規事業担当者に対して、会社は3つの「期待」と「情報発信」をしているんですね。

田中聡氏：一つ目は、当然ですが、新規事業で成果を出してほしいということ。そして二つ目は、新規事業担当者に成長してもらい、将来会社を担う経営人材になってほしいということです。さらに三つ目は、エース人材を新規事業に異動させることで、会社が新規事業に対して本気だという姿勢を発信しているのです。いわゆる組織風土の醸成です。

ただ、大企業の中には、エース人材を新規事業にアサインし、「あとは任せた！よろしく頼む」といって、異動直後からサポートしなくなることもよくあるようです。これは大きな問題です。

田中聡氏：新規事業にアサインされたエース人材というのは、経営の期待を一手に背負い、事業の未来を託された、いわば「期待の星」なわけです。本人もそれなりの意気込みを持って新規事業に異動するわけですが、異動直後、目の前に現れるのは当初、思い描いていたようなキラキラとした高地ではなく、ここどこ？というような「沼地」です。お金がない。人がいない。育成する時間がない。上司のサポートがない。既存事業の理解がない。経営陣の本気度がない。あったはずのハシゴがない。やっていける自信がない…。既存事業では当たり前にあったはずのものが、とにかくないんです（笑）。

エース人材はこれまで恵まれた既存事業の中で活躍していたわけですから、こうした不遇の環境の中で事業が前に進まないという現実をなかなか受け入れることができません。そこで最初に「他責」という心理が芽生えます。今うまくいっていない問題の原因を自分以外の環境に求めようとする発想ですね。

田中みどり氏：そうですね。まさに、その気持ちが分かります。

田中聡氏：しかし、次第に「他責」のプロセスから、今起こっている現実を受け入れる「現実受容期」というプロセスへと移行していきます。こうした段階を踏んで行くことで、視点のレベルが一段上がっていき、より経営的な視座が身についていきます。これをまとめたのが下の図です。

会社側も、新規事業に着手する本人も、こうしたプロセスを踏んでいくものだということを事前に理解することが必要だと思います。

田中みどり氏：こういったプロセスがあるということを知ると知らないとでは、断然違いますね。

田中聡氏：はい。考えてみれば当たり前の話ですが、経営陣も上司も人事も、一度も新規事業を経験したことがないという人がほとんどでしょう。ですから、新規事業担当者に見えている景色や抱えている悩みがよく分からないというのが本音だと思います。そういう人にとって、サポートする際の手引きとして活用してもらえればと思います。ちなみに、みどりさんは今どの辺りのフェーズですか？（笑）

田中みどり氏：私は今、上図でいう3～4に近づいているとは思っていますが、事業の高い成長目標や、撤退ラインもあるプレッシャーから1～2を行ったり来たりすることもありますね（笑）。そういう方は多いのかもしれません。

事業開発と人材開発はセットにして考えるべき

田中みどり氏：そうですね。さまざまな企業を見てきて感じるのは、新規事業に取り組む枠組みを作る段階から、事業部や社員を巻き込んでどう事業作りに注力するかを考える企業が増えてきたということです。新規事業の取り組みと、人材育成の取り組みを別で行っている企業が多い印象でしたが、その融合を検討されている企業が増えてきたように感じます。最近は新規事業担当者に加えて、人事担当者も打ち合わせに同席されるケースも多くなってきました。

田中聡氏：それはいい動きですね。私は、「事業開発」と「人材開発」は、本来セットで考えるべきだと強く思います。

田中みどり氏：また、社内で新規事業コンテストに挑戦する企業が増えてきていることもトレンドですが、事業化の判断基準が曖昧なケースもあるようです。それは変えるべきだと思いますね。

田中聡氏：様々な企業を通じて言えることですが、ボードメンバーで新規事業の判断基準が明文化されていないことが大きな問題ですね。さらにその基準が属人的で、なおかつ評価者（審査員）が6〜７人もいて、そこに序列関係があったりしたらもう大変です。評価者はそんなに多くなくて良いんです。
最終決裁者を決め、その人が新規事業に求めている基準（領域/テーマ・事業規模・許容できる損失額のラインなど）を提案者にきちんと伝えること、そして提案者に対する地道なフィードバックを重ねることが重要だと思います。それが上手く回っているのが、サイバーエージェントグループによる「スタートアップチャレンジ」やリクルートグループによる「New RING」です。この２社のコンテストは、とにかく最初は何がOKでNGかというフィードバックを一つ一つ丁寧にやっていたそうです。

田中みどり氏：なるほど。

田中聡氏：さらに大事なのは、NGだったプランの落選理由（審査員のコメント）もすべて可視化し、これから提案しようとする人にオープン化されていること。そうすることで、評価者の評価責任にも重みが増し、自ずと評価者の目線を高めることにもつながるはずですから。

田中みどり氏：自身の案だけでなく、どの企画がどんなフィードバックを受けているのかを知るのは、提案の質向上にもつながりそうですね。

田中聡氏：最近では、撤退基準を設ける動きが一般的になってきました。それに加えて、今後求められるのは、新規事業が軌道に乗り、スケールしたときの人と事業のイグジットプラン（出口戦略）もある程度用意し、事前に握ることです。

田中みどり氏：事業が成功したら、独立したい、株を持ちたいといった声をよく耳にします。

田中聡氏：一定の基準を満たした場合に、どんなポストを個人に用意するのか、分社化できるのか、株は出資比率はどうするか、など事前にある程度のルールを決めておくと良いと思います。もちろん最初から全てを厳密にルール化する必要はありませんが、会社と個人の思惑をすり合わせる機会なく、ズレたまま放置していると、最悪の場合、人材と事業がそのまま社外に流出してしまうということもありますから。

田中みどり氏：確かに、社内環境にストレスを感じたA社の新規事業担当者が、競合企業であるB社に転職するというケースも何度か聞いたことがあります。

田中聡氏：最近では、新規事業を立ち上げた経験が、転職マーケットにおける価値になってきていますよね。新規事業の経験を積ませることは、企業にとってある意味「諸刃の剣」です。将来、全社の経営を担える人材へと大きく飛躍する可能性もある一方、他社からの誘いを受ける機会も多くなります。私たちの研究では、新規事業で高業績をあげる人ほど、転職・独立をする傾向にあるというデータがあります。

「新規事業」ではなく、「育成事業」と考える

田中みどり氏：「体験」だと思います。アイデアを出すだけではなく、どんなに小さくてもいいから、それを形にするという体験です。座学や研修で新規事業の勉強をするよりも、行動し、体験することが必要だと思います。やってみて感じることはとても多いです。また、『「事業を創る人」の大研究』にも書かれていましたが、新規事業の阻害要因は社内にいるケースも多々あるように感じています。担当者でもなく経営者でもなく、障壁になっているのは中間マネジメント層ということも多いのかなと。

田中聡氏：そのケースは大企業ほどよく見られる傾向ですね。彼らが絶対的な“解を持っている評価者”になり、「関所」となって新規事業プランにダメ出しをする存在になってしまう。これは、意外と根深い問題だと思います。関所となる層の意識を変化させることも重要ではないでしょうか。

田中みどり氏：新規事業を創るにはもちろん様々なスキルも必要でしょうが、「不確かなことに対して自分で正解を作っていくタフさ」が最も大事かもしれません。精神的に大変なことも多いと思いますが、何度も立ちあがりやり続けることで見えてくることがあります。会社は、そのためのサポート体制や評価制度を整えていくことが必要だと思います。

田中聡氏：新規事業側にいると、つい当たり前のように「新規事業」という言葉を使ってしまいますが、実はこの言葉の使い方に私たちはもう少し慎重になった方がいいのかもしれない、と最近思うようになりました。それというのも、新規事業という言葉があるからこそ、その反対に「既存事業」という言葉が生まれてしまうからです。これは、以前、書籍の対談で東レグループの担当者の方から伺った話なのですが、たしかに、既存事業にいる人は、「自分が既存事業にいる」なんて思っていないんですよね。新規／既存という分け方が、組織内部に不毛な対立構造を生み出しているんじゃないかと。たかがネーミングと思われるかもしれませんが、されどネーミングです。

田中みどり氏：確かにそうですね。

田中聡氏：ただでさえ新規事業担当者ってSNSやメディアなどを通して輝いて見えてしまいがちですから、既存事業サイドからネガティブに捉えられてしまう可能性もあります。ちなみに、先ほどの東レさんの例でいえば、新規事業のことを全社の「育成事業」と呼んでいるそうです。こうした、一見すると些細なことのように思われることの中に組織の風土を変える本質が隠されているように思います。

【取材後記】

製品・サービスのライフサイクルの短命化や市場のグローバル化などを背景に、新しいビジネスの種を生み出そうとする企業は年々増加しています。しかし、バブル崩壊やリーマンショックなどの経済危機を経験し、「守り」の文化が染み付いた日本企業にとって、新規事業（育成事業）へのチャレンジは大きな壁があると言えます。
『「事業を創る人」の大研究』や今回の対談でも言及されたように、新規事業担当者が4つの学習プロセスを迎えることを意識しながら、事業開発と人材開発を組み合わせてプログラム化し、より多くの経験・体験を積ませることが事業成功化の要因と言えるでしょう。

（取材・文／眞田 幸剛、撮影／石山 慎治、編集／齋藤 裕美子）