組織開発をかんたん解説!始める前に知っておきたい効果の出る進め方

d’s JOURNAL編集部
組織開発とは
組織開発と人材開発の違い
近年よく利用される組織開発の5つのフレームワーク
組織開発の流れとポイント
組織開発に成功している企業の事例
組織開発に活用できるツール
組織開発をコンサルタントに依頼するなら、選び方の3つのポイント
組織開発が学べるおすすめの本3冊

従業員同士の関係性への働きかけや、相互作用によって組織の成長を図っていく「組織開発」。「グローバル人材の育成」「管理職の強化」「女性従業員の活躍支援」「若手従業員の早期戦力化」といった日本企業の抱える課題を解決する方法・取り組みの一つとして、注目されています。組織開発は、1950年代から研究されている分野で、知見や手法も多岐にわたっています。今回の記事では、組織開発の基礎的なノウハウや効果的に進めるためのフレームワーク、導入企業の成功例、コンサルティングサービスの選定ポイント、組織開発が学べる書籍などについてご紹介します。

組織開発とは

組織開発とは、人と人との「関係性」の変化や「相互作用」により、組織を変化させていくという考え方のこと。人事領域では、従業員同士の関係性に働きかけることで組織を活性化し、一人一人の能力を引き出そうとするアプローチを指します。組織開発を行うことで、「組織を取り巻く環境の変化に対応する」「組織としてのパフォーマンスを向上させる」「従業員の主体性を引き出し、組織を変化させていく」などの効果が期待できます。英語では「Organization Development 」略して「OD」と呼ばれています。

組織開発の目的

組織開発の目的は、組織が環境に適合しながら変化し、健全かつ効果的に機能すること。広義の意味では、「集団のシナジー効果が高まるような組織をつくり、従業員一人一人のモチベーションを高め、生産性向上につなげていくこと」とも言えます。人事領域では、実務が行われている現場に人事・採用担当者の方から働きかけ、業務上の課題を把握し組織に変化をもたらすことが求められています。

組織開発が注目されている理由

組織開発は、1950年代にアメリカで誕生し、その後、欧米を中心に発展してきました。1960年代以降は、組織開発のコンサルタントを社内に置き、内部から組織変革を進める形に変化したと言われています。

日本でも注目されるようになった背景として、終身雇用や年功序列に替わる「成果主義の台頭」、ITや成果主義の導入により一人で仕事をする「個業化」、雇用の流動化や成果主義による「従業員の多様化」が挙げられます。これらの要因により、仕事の仕方を含めて「どのように関わっているか」「どのようにコミュニケーションしているか」「どのように意思決定をしているか」など、人と人との関係性の質が変化しました。

例えば、コミュニケーションに問題があるとすると、お互いのアイデアが活かされなかったり、ミスが生じたりします。このような事態を解消するためのアプローチとして、コミュニケーションの問題がどのような影響を及ぼすのかに気付き、自分たちで改善していく組織開発のアプローチが注目されるようになったのです。

組織開発と人材開発の違い

人材開発とは、「個人の能力を高めることで組織の成長を図る」という考え方です。人材開発と組織開発はよく対比して考えられますが、両者には「取り扱う対象」に違いがあります。人材開発の対象は従業員などの「人」であるのに対し、組織開発の対象は人と人との「関係性」や「相互作用」です。また、「原因がどこにあるか」に対する考え方も違うため、課題に対するアプローチも変わります。

例えば、「若手従業員の早期戦力化」という課題があったとします。人材開発のアプローチは、まず若手従業員に原因があるととらえるため、本人に対する育成施策を講じるのが一般的です。その結果、「人の育成を通じた早期戦力化」に取り組みます。

一方、組織開発のアプローチは、本人と上司や職場の同僚との関係性に原因があるととらえ、その関係性の改善を図るものです。組織開発では、「本人と上司の間で期待する役割認識や成長課題に相違がないか」「本人と職場の同僚との間で十分な協力関係が築けているか」といったことを改善すべき課題ととらえます。これらの課題に対して、上司や同僚との関係性に良い変化を起こすためのミーティングやワークショップの機会を設けるなど、「早期戦力化ができる職場づくり」に取り組みます。

このように、同じ「若手従業員の早期戦力化」という課題であっても、人材開発と組織開発ではアプローチの方法が違います。しかし、アプローチが違うからこそ異なる解決策が生まれ、組織の抱えるさまざまな課題に対応しやすくなるでしょう。

組織開発 人材開発
考え方

従業員間の関係性を向上させることで組織の成長を図る

個人の能力を高めることで組織の成長を図る

対象

人と人との「関係性」や「相互作用」

従業員などの「人」

問題の原因

本人と上司や職場の同僚との「関係性」に原因があると考える

対象となる「人」に原因があると考える

アプローチ

上司や職場の同僚との関係性に良い変化を起こすための機会を設ける

個人への育成施策を講じる

近年よく利用される組織開発の5つのフレームワーク

組織開発に取り組む際に、効果のある進め方としてよく利用されている5つのフレームワークがあります。それぞれの特徴を解説します。

ミッション・ビジョン・バリュー

ミッション・ビジョン・バリューとは、組織を成長させる礎となる「企業理念」を構成する3つの要素のこと。組織の存在意義(ミッション)、組織が目指す姿(ビジョン)、価値観・行動指針(バリュー)を定義するフレームワークで、頭文字から「MVV」とも呼ばれています。組織の存在意義を明確にすることで、組織のメンバーの帰属意識を高めたり、意思決定を行いやすくなったりします。また、企業が掲げるミッション・ビジョン・バリューを浸透させることで、組織開発を進めやすくなります。

ミッション・ビジョン・バリュー

(参考:『帰属意識、自社は低い?高い?すぐ実践できる「帰属意識を高める15の施策」-計測シート付-』『企業文化とは?事業成長へとつながる企業文化の醸成方法を事例を交えて紹介◆NG例付』)

OKR

OKR(オーケーアール)とは、「Objectives and Key Results」の略で、目標管理方法の一つです。「企業」「チーム」「個人」の目標がリンクすることで、同じ目標に向かって計画を進められることを目的としています。OKRを作成する際のポイントは、挑戦的・野心的な目標や、確実に実現できそうなレベルより1段階上の「ストレッチゴール」を設定することです。OKRを導入することで、「企業と従業員のベクトルの一致」「取り組むべき課題の明確化」などの効果が期待できます。組織開発の手法として、GoogleやFacebookといった企業が導入していることでも注目されています。

OKR

(参考:『OKRとは?Googleやメルカリなど導入企業の事例に学ぶ、失敗しない導入方法』)

タックマンモデル

タックマンモデルとは、心理学者のタックマンが提唱したチームビルディングを効果的に行うためのフレームワークのことです。チームメンバーが「形成期」「混乱期」「統一期」「機能期」「散会期」の5つの成長段階を経て、目的を達成するまでのステップをモデル化しています。集まったメンバーは、衝突や混乱を経験することでお互いの価値観やアプローチを理解し合い、結束力のある強いチームへ成長すると考えられています。マネジメント層は衝突を避けるのではなく、建設的に乗り切るための準備や施策に取り組む必要があるでしょう。チームビルディングを行うことで、「チーム内のコミュニケーションが活発になる」「モチベーションが向上する」「新しいアイデアが生まれる」などのメリットが考えられるため、組織開発として有効です。

タックマンモデル

(参考:『チームビルディングの目的と方法をおさえ、目標達成を目指す【手法例5つ紹介】』)

7S

7Sとは、組織を考える上で大切な「7つの経営資源の相互関係」を表したもの。世界有数の戦略コンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニーが提唱したフレームワークです。企業の経営資源には、3つのハードとして「戦略(Strategy)」「組織構造(Structure)」「システム・制度(System)」、4つのソフトとして「共通の価値観・理念(Shared value)」「経営スタイル・社風(Style)」「人材(Staff)」「スキル・能力(Skill)」があります。これら7つの経営資源をもとに、より個々の企業に最適な事業戦略を考えることができるでしょう。7Sの分析手法は、組織開発をどのように行うか、経営指針を決定する際に活用できます。

7S

(出典:T.J. ピーターズ&R.H.ウォータマン(1983)『エクセレント・カンパニー : 超優良企業の条件』講談社)

コーチング

コーチングとは、本人の気付きに重きを置いて目標達成をサポートする手法のこと。ティーチングのように答えを与えるのではなく、コーチングを受ける人に「新しい気付きをもたらす」「視点を増やす」「考え方や行動の選択肢を広げる」「目標達成に必要な行動を促す」ための効果的な対話をつくりだします。相手の話に耳を傾け、観察や質問、提案などをすることで、相手の内面にある目標達成に向けたさまざまな考え方や行動の選択肢を引き出します。コーチングは、組織マネジメントにおける人材開発の手法として多くの企業が導入し、現在は組織開発を実現するアプローチとしても注目されています。

コーチング

(参考:『【1on1シート付】1on1で何を話す?失敗しない方法を実施前に知っておこう』『心理的安全性の作り方・測り方。Google流、生産性を高める方法を取り入れるには』)

組織開発の流れとポイント

組織開発を実現するためには、取り組む課題の違いにかかわらず、次の5つのステップを踏んでいくのが望ましいとされています。それぞれのステップについて詳しく見ていきましょう。

●組織開発を実現する5つのステップ

組織開発を実現する5つのステップ

ステップ①:組織としての目的を明確化し、現状を把握する

組織開発に取り組むためには、組織としての目的を明確化することから始めましょう。企業理念やミッション・ビジョン・バリューと照らし合わせながら「どのような組織を目指すのか」を決定します。組織の問題は、「最近、従業員同士のコミュニケーションが減っている」「職場でみんなが疲れた顔をしている」というように、あいまいな言葉で表現されることが多いです。しかし、それでは「組織としての課題がどこにあるのか」「どのような解決法があるのか」などを検討できません。組織開発を行うために、従業員へのインタビューやアンケートなどを活用して、「事実」をもとに組織の現状を把握しましょう。

ステップ②:課題を絞り込み、設定する

組織の現状を把握できたら、次に課題の仮説を立てます。組織の課題には、「従業員のモチベーション」「職場環境」など複数の要因が複雑に絡み合っているパターンが多く見られます。そのため、さまざまな角度から検証を行い、課題の絞り込み・設定をしましょう。

ステップ③:アクションプランを検討し、スモールスタートで施策を講じる

課題を設定したら、次に具体的なアクションプランを考えます。その際、職場で影響力のあるキーパーソンに課題解決の必要性を説明し、キーパーソンからの同意を得ておくと組織開発を進めやすくなるでしょう。アクションプランを実践する上で、想定外の状況が発生する可能性や一度に全社に展開した場合の影響の大きさなどを考慮する必要があります。まずは特定の部門・チームに絞ってワークショップを展開するなど、試験的なアプローチを実施しましょう。

ステップ④:効果検証とフィードバックを行う

試験的なアプローチの終了後には、「どのような成果が出たか」「課題を解決できたか」「今度の取り組みに向けた改善点はどこか」など効果を検証し、フィードバックを行います。効果の検証とフィードバックをタイムリーに行うことにより、組織開発の関係者のモチベーションが向上し、より適切なアプローチ方法を見直すことができるでしょう。

ステップ⑤:成功事例を全社に展開し、組織が「自走」できる環境を整える

試験的なアプローチに成功したら、「成功した理由」や「特に効果があった取り組み」など成功事例のポイントを整理します。それから成功事例を全社に展開しましょう。併せて、組織が「自走」できるように、「ワークショップや会議のファシリテーター向けマニュアルの整備」「取り組みの成果をすぐに共有するための仕組みの構築」も行います。全社への展開後も効果の検証やフィードバックを継続的に実施することで、取り組みのさらなる改善や全従業員のモチベーション向上につながるでしょう。

組織開発に成功している企業の事例

実際に、組織開発としてどのような取り組みが行われているのでしょうか。組織開発に成功している企業の事例をご紹介します。

事例①:株式会社メルカリ ~バリューの実現のためにOKRを導入~

フリマアプリ「mercari(メルカリ)」を運営する株式会社メルカリでは、同社が掲げるバリューの実現のためにOKRを実施しています。同社には、「Go Bold(大胆にやろう)」「All for One(全ては成功のために)」「Be a Pro(プロフェッショナルであれ)」という3つのバリューがありますが、その一つ「All for One」を実現する手段の一つがOKRです。会社や事業の成功を目指す「OKR」と、全社共通の価値観である「Value」の2つの軸で「All for One」の達成状況を確認しています。「一人一人のパフォーマンスを評価したい」という目的で、個人やチームを成長させる仕組みとして導入されたOKRは、同社のカルチャーにもマッチして定着しているようです。
(参考:『OKRとは?Googleやメルカリなど導入企業の事例に学ぶ、失敗しない導入方法』『メルカリは課題解決遊園地。成長を支えるCHROの機能と役割【セミナーレポート】』)

事例②:パーソルキャリア株式会社 ~新たなミッション・バリューを制定し、持続可能な社会価値を創造する~

総合人材サービスを展開するパーソルグループのパーソルキャリア株式会社では、2019年10月にミッション・バリューを改めました。新たに決まったミッションは「人々に『はたらく』を自分のものにする力を」、バリューは「“はたらく課題”と“ビジネス”をつなげてとらえ、自分ゴトとしてその解決プロセスを楽しむ」です。企業が掲げるミッションに従業員一人一人が向き合いながら、個人・組織・事業が成長していけるよう組織開発に取り組んでいます。また、このバリューを一人一人が意識して「はたらく個人」に徹底的に寄り添うことで、「気付き」「学び」「可能性」を知るきっかけを提供し、持続的な社会価値を生み出し続ける存在になることを目指しています。
(参考:パーソルキャリア株式会社『パーソルキャリア  ミッション・バリューを制定 ミッション-人々に「はたらく」を自分のものにする力を-』)

事例③:ヤフー株式会社 ~コーチングの手法で問いかける「1on1ミーティング」を実施~

インターネット関連事業を展開するヤフー株式会社では、2012年の経営改革を機に、組織開発に取り組み始めました。同社が部下を成長させる人事施策として実施したのが、上司が部下にコーチングの手法で問いかける「1on1ミーティング」です。この「1on1ミーティング」は部下が経験から学ぶ力を引き出すことを目的としていたため、仕事の結果よりも「次にどうつなげていくか」という内省につなげることを重要視していました。また、部下には「上司の1on1はどうだったか」とアンケートを取ることで、部下から上司に対してフィードバックする文化も根付いたそうです。「1on1ミーティング」が浸透するまでには時間がかかりましたが、今では多くの社員が「自己成長に役に立つ場になっている」と評価しているようです。
(参考:『人事は、事業に資するためにある。ヤフーのマネジメントは1on1の向こう側へ』)

組織開発に活用できるツール

組織開発に取り組む企業で導入されている、組織開発に活用できるツールを3つご紹介します。

ツール①:カオナビ ~従業員の管理や人事評価を見える化・効率化する~

株式会社カオナビが提供する「カオナビ」は、多様化する従業員の個性を一目で把握できる「人材管理システム」です。従業員のスキルや評価履歴をはじめ、性格やモチベーションなどを一括管理することで個々の能力や特性を有効活用し、戦略的人材マネジメントを行うことを目的としています。一括管理された従業員の情報は、自社に合った人材を発掘したい経営層や、従業員のスキル管理と人材育成をしたいマネジメント層などに適切に共有され、組織開発を実践する上での課題解決につなげることができるようです。また、評価運用をクラウドで電子化・ペーパーレス化することが可能となり、「用紙配付や集計」「進捗管理」「面談準備」を効率化できるといった特長もあります。

ツール②:ミツカリ ~採用のミスマッチを予測し、早期離職を未然に防ぐ~

株式会社ミツカリが提供する「ミツカリ」は、応募者の「人物像」や「社風との相性」を見える化できるツールです。近代心理学においてメジャーな「ビック・ファイブ理論」をベースにしており、性格を5つの独立した要素に分けて計測することで、千差万別の人間の性格をおおまかにパターン化しているそうです。ミツカリの機能には、「在籍している従業員の誰に似ているかが見られる」「面接時に確認すべき、将来ミスマッチを引き起こすリスクのある項目の表示」「従業員やチームとの相性の表示」などがあります。これらの機能を活用することで組織とミスマッチする可能性がある人材を予測できるため、組織開発に活用している企業もあるようです。

ツール③:HITO-Talent ~企業の持続的な成長を支援する~

パーソル総合研究所が提供しているタレントマネジメントシステム「HITO-Talent」とは、「適材の発掘」「適正配置」「計画的な育成/評価」「優秀人材のリテンション」といった戦略的な人事機能の構築を通じて、企業の持続的な成長を支援するツールです。「HITO-Talent」の機能には、情報を集計・分析し最適人材を見出す「HITO-BI」や、人材を選抜して施策を考える「HITO タグ+」、個人のコンディションをモニタリングする「HITOモニター」などがあります。これらは人事コンサルタントと人事部門が共同開発し、従業員7000名の運用を通してブラッシュアップしたシステムで、実務に即した機能が充実していることから組織開発に活用されています。運用にあたっては、人材データベースの管理項目数に限界がなく、カテゴリから情報項目まで各社の要件によって柔軟に設定を変えることができます。また、マニュアルいらずの直観的な操作性を備えているため、誰でもストレスなく利用できるのも特長です。
(参考:パーソル総合研究所『タレントマネジメントシステム』)

組織開発をコンサルタントに依頼するなら、選び方の3つのポイント

組織開発を通じて、自社の抱える課題を早急に解決したい場合には、専門のコンサルティングサービスを活用するのも良いでしょう。コンサルタント選びを間違うと、課題解決につながらないだけではなく、コストも膨らんでしまうため注意が必要です。ここでは、組織開発をコンサルタントに依頼する際に押さえておきたい選び方のポイントを3つご紹介します。

内容のカスタマイズ性

組織の課題は企業によって異なるため、コンサルタントを選ぶなら、内容のカスタマイズ性があって顧客の多様な課題に対応できる方が結果を出しやすいと言えるでしょう。組織開発のコンサルティングサービスには、自社で設計したパッケージ型の研修を提供する企業もあれば、顧客によって内容をカスタマイズして研修プログラムを提供する企業もあります。コンサルタントを選ぶ際に、「自社の課題」をもとに「カスタマイズの必要性」がどのくらい必要なのか踏まえて検討しましょう。

どんな人が講師を担当する?

組織・人事コンサルタントの専門領域は、コンサルティングファームや担当者によって異なります。そのため、コンサルタントの専門分野が自社の課題にマッチしているかを確認する必要があります。コンサルティングサービスに依頼する際は目的を明確にし、自社のニーズに合ったコンサルタントを選びましょう。他にも、「自社の課題についてしっかりヒアリングを行ってくれるか」「課題解決に向けたプロセスをはっきり示してくれるか」なども判断基準の一つになります。

実績

コンサルタントを選ぶポイントの一つに、十分な実績があるのかも確認する必要があります。「過去に担当したクライアントが成果を上げているか」「担当のクライアントにすぐに打ち切られていないか」「大手に強いのか、中小企業中心なのか」といった観点で、コンサルタントの実績を確認しましょう。取引実績のあるコンサルタントがいたとしても、複数社の中から比較して選定することが望ましいでしょう。

(参考:パーソル総合研究所『企業の持続的な成長を支援する組織・人事コンサルティング』)

組織開発が学べるおすすめの本3冊

組織開発を詳しく学びたい方に、入門・中級・応用編それぞれのおすすめ本をご紹介します。

【入門】『入門 組織開発 活き活きと働ける職場をつくる』中村和彦 著(光文社)

日本における組織開発の第一人者が執筆した、入門書。組織開発が必要とされる理由や組織開発の特徴、歴史、理論、手法などを具体的な事例を交えて紹介しています。「なぜ組織の人間的側面のマネジメントは重要な経営課題となるのか」など、組織開発の全体像を理解するのに適した一冊です。

【中級】『対話型組織開発――その理論的系譜と実践』ジャルヴァース・R・ブッシュ/ロバート・J・マーシャク 編著 中村和彦 訳(英治出版)

2009年に「対話型組織開発」を提唱し、従来の組織開発とは異なる発想や手法の存在を見出した編著者2人による、新コンセプト「対話型組織開発」の初の専門書。対話型組織開発の先駆者たちが試行錯誤して見出した、日本未発表の概念や手法を満載しているのが特徴です。また、一部署の変革から全社改革まで多彩な事例も掲載されています。読者の理解と実践を助ける付録として、重要用語の訳者注釈、各章末の引用文献、巻末の索引、訳者による「まえがき」「あとがき」を収録しています。

【応用】『組織開発の探究 理論に学び、実践に活かす』中原淳/中村和彦 著(ダイヤモンド社)

組織開発が生まれたきっかけや変遷、組織開発を実践する際の具体的な手法などを解説している一冊。ケーススタディとして、実際の企業の事例を取り上げています。「初級編」「プロフェッショナル編」「実践編」という構成になっているため、理解度に応じて読み進めやすくなっているのが特徴です。最後に組織開発の未来に関する対談記事も掲載されており、より理解を深めることができます。

まとめ

従業員同士の関係性への働きかけや、相互作用によって組織の成長を図る組織開発。取り組む際は、目的の明確化と現状の把握からまず始めましょう。そこから課題の設定、試験的なアプローチの実施、効果検証とフィードバック、成功事例を全社に展開するという5つのステップを意識しましょう。また、より効果的に進めるためにフレームワークやツール、コンサルタントの活用も有効です。今回ご紹介した企業の成功事例を参考に、自社でも組織開発に取り組んでみてはいかがでしょうか。

(制作協力/株式会社はたらクリエイト、編集/d’s JOURNAL編集部)