【テンプレート付き】営業職採用に「ジョブディスクリプション」の作成が欠かせない時代へ。種類別に要件整理

近年、日本においてジョブ型雇用を導入し、個人の専門性を高めて生産性や競争力を向上しようとする企業が増加しています。一方で、ジョブ型雇用への移行や条件設定について課題を感じている人事・採用担当者も多くいるのではないでしょうか。

特に営業職においては業種や営業手法の多様化が進んでおり、社内の分業制を進めていく中で業務がうまく回らなかったり、ジョブ型雇用を導入したものの分業制がなかなか軌道に乗らなかったりすることもあるでしょう。

ジョブ型雇用を導入する上で、「ジョブディスクリプション」と呼ばれる職務記述書を作成することが有効です。ジョブディスクリプションを作成することで、分業化した職務内容を明確化し入社後の人事評価もより客観的に行うことができます。

そこで今回は、営業職において分業制を進めるに当たり、採用・育成のポイントや必要となる人材、職務記述書となる「ジョブディスクリプション」作成時のポイントなどについて、日本最大級の営業の大会である「S1グランプリ」の代表古瀬貴大氏と、総合司会を務める小林千夏氏に伺いました。

【無料】ジョブディスクリプション 記載見本・テンプレート【簡易・詳細版】 営業職（FS・IS・CS）

欲しい人材を採用するための活動や社員の評価に役立つ営業職（フィールドセールス、インサイドセールス、カスタマーサクセス）のジョブディスクリプション記載見本とテンプレートです。見本は簡易版と詳細版の2種類ご用意しました。

ジョブ型雇用が必要な会社とは

古瀬氏：「S1グランプリ」は日本最大級の営業の大会です。さまざまな会社のトップセールスたちがエントリーし、プレゼンテーションやロールプレイングを通して競い合い、業界をリードする審査員と視聴者の方の投票でナンバーワンを決めます。この大会は、営業職のネガティブなイメージを変えたいと思う有志が集まり始まりました。全国のトップセールスの方のプレゼンテーションを聴いて、営業という職を楽しみ、自身や会社の成長につながるような面白みのある大会を目指しています。

小林氏：コロナ禍をきっかけに営業のスタイルやプロセスは多様化してきたと感じています。「S1グランプリ」を通じて、営業職の方がさまざまな営業手法やプロセスを知る機会になれば良いと思っています。営業のトレンドの変化をリアルに感じられるところも、この大会の魅力だと思います。

古瀬氏：分業制の会社で活躍されている方のエントリーもあります。フィールドセールスで商談をしている方にエントリーしていただくことが多いので、分業制の中で商談だけを行っている方と、分業していない会社で営業全体を自身で行っている方が参加されています。

古瀬氏：必要な会社とそうではない会社があると考えます。組織の体制によるところが大きく、分業制をしっかりと整えられている会社に関してはジョブ型雇用を導入すべきだと思います。一方で、営業担当者が顧客を探して営業し、フォローするところまでを一人で行っているような会社では、業務範囲が広くなってしまうため難しいと考えます。日本では、まだまだそういった会社の方が多いのではないでしょうか。

小林氏：私も会社の体制によるところが大きいと考えます。少人数の会社で初めから分業ありきで採用を行うと、誰が担うべきかあいまいな仕事が放置されるポテンヒットになりやすく、うまく業務が進まないということもあるでしょう。

また、提供しているサービスによってもジョブ型雇用が必要であるかどうかは変わってくるのではないかと思います。顧客に提供するサービスの内容がある程度パターン化している場合は営業のスタイル・プロセスも定型化しやすいため、分業制の効果が上がるでしょう。一方で、顧客によって提供するサービス内容が変わるコンサル型や受託型になるとフィールドセールスの素養が大きくなるため、分業化の難易度は上がると思います。

ですから、営業戦略を立てられるようなサービスかということと、戦略を立てた上である程度定型化して分業できるような規模・体制の会社かということがポイントだと思います。

営業の分業化には部署を越えたゴール設定が重要に

小林氏：採用要件の前に、まずは社内の分業ごとの役割やミッション、KPIやKGIなどの目指すべきゴールを設定することが重要だと思います。このときに、インサイドセールスだけ、フィールドセールスだけで目指す役割やゴールを設定するのではなく、営業に関わる全てのポジションが一緒に目指せるゴールも設定することがポイントです。なぜなら、分かれた部署だけで掲げた目標で進んでいくと、営業全体としての「受注した上で、お客さまにとっての理想の状態を実現する」というゴールを見失ってしまうことが考えられるからです。それぞれの部署が担うべきミッションを踏まえたゴールに加え、前後の工程を担う部署の方と一緒に目指せる目標やゴールを描いていくということがとても大切だと思います。

古瀬氏：部署間で目線をそろえるのはとても大切だと思いますね。採用のときには、これまでフィールドセールスをやっていた人をインサイドセールスとして採用するというのも良いと思います。それぞれの部署のことを理解している人を採用することで、小林さんがお話しされていた営業全体としてのゴールを描きやすくなるのではないでしょうか。

小林氏：採用目線でも育成目線でも、特に営業では担当する部署以外の経験というのは貴重だと思います。私が人事・採用担当者であれば、前職でフィールドセールスをやっていた人をインサイドセールスで採用したいと思いますし、逆もしかりです。分業制でこの部署のプロフェッショナルを目指すという場合でも、OJTのようなかたちで一定期間は他の部署の他の役割を担ってもらいミッションを理解する機会を設けることで、コアとなるスキルの強化や営業全体の生産性向上に効果があるというのは感じますね。

古瀬氏：ジョブローテーションも有効ですよね。最初の部署で一定の力をつけた後に他の部署に異動して経験を積んでくる。するとまた最初の部署に戻ったときに全工程のミッションを理解できる人材が育成できますし、そういう人をマネージャーにすることで、部署間の垣根を越えられる気がします。採用の段階でジョブローテーションについての要件を作成しておけば、ミスマッチも防げそうですね。

古瀬氏：個人的には4つの素養があると思います。まずは素直で成長意欲があること。次に行動と改善をし続けられること。顧客に対して試行錯誤しながら行動できるか、行動の結果を受けて改善し続けられるかは、とても大切だと思います。そして、私が一番大切だと思うのは顧客志向があるか。結局顧客に喜んでもらえないと取引は続きませんからね。これに付随しますが、最後は想像力と仮説力です。顧客に対して想像力を持ち、仮説を立てて考えられるかということが大切です。

小林氏：私も古瀬さんがおっしゃった通りかなと思います。最近のトレンドを加えるならば、コンテンツをつくれる営業は強いという話は聞きますね。近年では、誰でも簡単に情報を取得できる分、あふれている情報から何を選べば良いかわからない顧客も多くいらっしゃいます。そうした中で、営業担当者が顧客も気付いていない課題・インサイトを発見し、その解決に向けてわかりやすく的確に、顧客に合った情報をカスタマイズして提供できれば信頼関係の構築につながります。顧客のニーズや課題を把握した上で情報収集し、自らそれを編集し、コンテンツとしてまとめ提供できる人材は、営業職の中のどのポジションであっても組織において武器になると思います。

・営業職で活躍できる人材に共通する5つの素養

古瀬氏：インバウンドとアウトバウンドでは必要な素養が異なります。インバウンドでは、顧客が求めているものを明確にして、顧客に合ったサービスを的確に提供する。また、顧客に対する好奇心を持てるかということも大切です。相手のビジネスや問い合わせをくれた背景などを踏み込んで聞くことができる人は、インバウンドに向いていると思います。一方で、アウトバウンドでは、顧客との関係性がまだない段階からスタートします。このため、関係性を構築していくのが好きな人は、アウトバウンドに向いているのではないでしょうか。また、アウトバウンドは自ら営業をかけて断られることも多いので、達成意欲や向上心、打たれ強さなども必要ですね。

小林氏：アウトバウンドは新たな人との出会いが好きとか、自分で行動できる人が向いているのかなと思います。新しいお客さまに自分でアプローチをしていくことに対して、ポジティブな気持ちが強いか、会社のサービスや会社自体にほれ込んでいるかということは、採用視点で考えると大事だと思います。

古瀬氏：それはとても大事ですね。自信を持ってサービスや商品を顧客に紹介するには、営業担当自身がそのサービスや商品の良さを理解しなければいけませんよね。なので、人や物などの良いところを見つけるのが得意な人はアウトバウンドに向いていると思います。

小林氏：顧客の規模にもよると思いますが、既存（深耕）営業であれば、顧客と長く継続的に関係性を築いていきたいというような思考の人が合っていると思います。新規営業であれば、「自分で顧客を選んで営業に行きたい」など、相手を選べることに魅力を感じる人や新たな出会いや環境にワクワクする人が合っているのではないかなと思います。

・営業職の役割や手法ごとに必要な素養

古瀬氏：分業という視点でいうと、会社のカルチャーやルールに従えるかということは結構大事だと感じます。例えば、ある人が前職では分業制ではない会社にいて、顧客を探すところからフォローまで全て自分でやっていたとします。転職後、分業制での役割を与えられたときに、「分業で役割が決まっているなら、とにかくその範囲だけで結果を出せば良い」という極端な思考に陥りがちです。また、分業で仕事をやっていなかったときには「もっと自由にできた」という過去の経験から、物足りなさを感じる人も少なくないでしょう。そのような思考の人がチームの連携を重視する分業制の会社に入った場合、チームの統制が崩れてしまうことが懸念されます。過去の経験を活かし、今までの統制を崩さない範囲で新しい経験や意見を上手く活かすための目標設定や期待役割をしっかりと伝えていくことがとても重要です。

小林氏：分業していく上で絶対に必要になってくるのは引き継ぎの部分です。インサイドセールスがどんなに良いアポを取ってきても引き継ぎがうまくいかないと、フィールドセールスはそのアポを活かせません。分業スタイルで組織の力を高めていくのであれば、引き継ぎをしっかりとかたちにして残すことを徹底し、営業全体の目線を合わせておくことが大切です。採用においても、引き継ぎについては候補者に伝えておくべきところだと思いますね。
先ほど古瀬さんがおっしゃった「自分のアイデアをどんどん試したい人」が社内にいる場合は、部署ごとのミッションを定義するような役割など、まずは仮説を立てて検証する型や戦略を模索し描く役割が向いていると思います。

古瀬氏：自由に試して型をつくっていくのが得意な人は、会社にとって新しいものを整備するようなポジションで活躍できそうですね。

・分業化のポイント

小林氏：営業のインサイドセールス／フィールドセールス／カスタマーサクセスの3つの役割での分業を前提に素養を考えると、フィールドセールスはゼロからイチをつくることが得意なタイプの人が合っているんだろうなと。逆にインサイドセールスやカスタマーサクセスはある程度型が決まっている中でより効果的、効率的に改善していくのが得意なタイプの人が合っているのかなと思います。ベースとなる顧客志向やヒアリング力、コミュニケーション力、業界やサービスの知識などはどの役割でも必要となりますが、それぞれの役割に応じて特に必要となる素養は変わります。また、提供するサービスや担うミッションによっても異なってきます。

・分業の役割ごとに必要な素養

営業職の「ジョブディスクリプション」は組織活用と採用活用の2種類に分けて作成

小林氏：組織の中で使用するジョブディスクリプションと、採用時に使用するジョブディスクリプションは異なると思っています。まずは、組織の中で他部署と目線を合わせたKPIやKGIを作成し、目標を共有することが重要です。その上で、採用に向けて大切になるのが求める能力やスキル、コンピテンシーを分業のそれぞれのミッションに合わせて定義すること。このときに、誰でも当てはまりそうなことは書かないのがポイントです。分業する上でその部署や役割に必要な特化したスキルを記載することで、その分野に最適な人材や専門性のある人材の獲得につながると考えます。

古瀬氏：私もまずは業務の定義やオペレーション、KPIなどが社内で完成していることが重要だと考えます。そこが未完成だと採用要件がブレてしまい、採用の不一致が起こりやすくなってしまうと思います。

小林氏：そうですね。まずは目指す戦略・戦術がある程度型として定められていることが一つ。その上で、それぞれのポジションのミッションや役割、目指すゴールについて部署を越えて目線合わせを行っていること。最後に、ジョブディスクリプションをつくるときには、「この能力を必須・推奨スキルとして求めます」ということはとがらせて書くこと。この順番で行うのが良いでしょう。

古瀬氏：求める能力やコンピテンシーなどは役割によって変わるので、例えば、法人営業の新規開拓のインサイドセールスなど、分業の役割を詳細に記載しておくのは大切だと思います。

小林氏：そうですね。古瀬さんの意見に加えて私が一番大切だと思うのは、何のためにその業務が必要なのかということや、次の部署へ引き継ぐことを考えたゴールが記載されていることだと思います。例えば、自社でいうインサイドセールスはこのような役割を担っている・担ってほしいと考えているということや、その目的などを記載しておくことです。

小林氏：数字というよりは狙いの方が大事ですね。例えば、インサイドセールスであれば受注につながりやすいアポの獲得というのはよくあると思います。受注につながりやすいアポとは、自社でいうとどのようなアポなのかというところまで深掘りして言語化することが大切です。また、具体的な業務内容を記載する際には、極力グレーゾーンの業務をなくすために必要なタスクも工程化しておくと良さそうです。

小林氏：そうですね。具体的には、次に引き継ぐ人との意識合わせのディスカッションや、部署間の定期ミーティングなど、社内での業務も記載しておくと良いでしょう。社内連携のための業務も定義して評価の一つになるというかたちで記載することは大切ですね。

古瀬氏：自社のことをしっかりと理解した上で、部署や職種、営業手法などに必要な素養を細分化し、言語化することが大切だなと感じます。会社は人で成り立っているので、採用とはほぼ経営だと思っています。まずは社内から自社を理解し、会社にマッチする仲間を見つけましょう。

小林氏：会社全体が同じ方向を向いていけるように、自社のミッションという大きな方針と自分が担うべき役割という個々の目指すべき姿を社員の皆さんが認識した上で、要件定義することがとても大事だと思います。それらをディスカッションしながら皆さんでジョブディスクリプションを作成することが、営業職に限らず会社にとって大変意味のあることです。ぜひ挑戦してみてほしいと思います。

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【取材後記】

営業プロセスや営業手法が多様化する中で、それぞれの部署や職種などによって必要となる素養も異なることがわかりました。また、業務の分業化が進んでもそれぞれの部署が目線を合わせて連携し共通の目標を持つことで、営業職だけでなく会社全体の成長につながるのではないでしょうか。

企画・編集／海野奈央（d’s JOURNAL編集部）、制作協力／株式会社はたらクリエイト