パナソニックが取り組む、エンプロイヤーブランディング【セミナーレポート】

パナソニック株式会社

採用ブランディング課 課長 杉山 秀樹

慶応SFC卒。ITベンチャーでマーケティング/広報/IR/経営企画を経てHRチームを立ち上げ、採用/組織戦略/ブランディングをリード。 その後、メガベンチャーにてHRを立ち上げをし、HR/PRを統括。子どもを授かったことを契機に未来を創るためパナソニックに入社し、現職。
(Twitter:@sugichang)

採用活動で生じた違和感。たどり着いたのが「エンプロイヤーブランディング戦略」
パナソニックの「働く場としての魅力」を、一貫性を持って発信していく
大切なのはPDCAではなくデザイン思考。エンプロイヤーブランディングを進める秘訣とは

新たな採用活動への転換を迫られている企業が多い中、改めて注目を集めているのが「エンプロイヤーブランディング」。しかし、ひと口にブランディングと言っても、すでにある企業ブランドと働く場としてのエンプロイヤーブランドとの統一や指標の定め方など、どのようにしたらいいのかわからないと悩む採用担当者もいるのではないでしょうか。

そこで今回、パーソルキャリア株式会社ではセミナーを開催。抜本的な採用改革に取り組んでいるパナソニック株式会社 採用ブランディング課 杉山氏をお招きして、同社の事例を交えながら「エンプロイヤーブランディング」についてご紹介いただきました。

(本記事はdodaが主催したセミナーの内容を要約した上で構成しています)

採用活動で生じた違和感。たどり着いたのが「エンプロイヤーブランディング戦略」

採用活動で生じた違和感。たどり着いたのが「エンプロイヤーブランディング戦略」

パナソニックが採用起点でエンプロイヤーブランディングに取り組んだのは、目先に顕著な課題があったわけではありません。「当社に応募する人材が少しずつ変化しているのでは?」と感じたことがきっかけです。加えて、採用活動の中で生じていた5つの違和感も理由でした。

採用活動の中で生じていた5つの違和感

(パナソニック社 投影資料 ※以下同様)

まず「お客様を見ていない」という点。ビジネスにおいて、お客様を第一に考えて事業戦略を行うものです。採用におけるお客様とは、もちろん“求職者(顕在・潜在含む)”であるはず。しかし、当社に限らず一般的な採用活動において、配属先の都合が優先されてしまい、“採用部門のお客様=配属先”という感覚になってしまう場面がついついあるのではないしょうか?また、採用にまつわる企業ランキングに振り回されたり、毎年のように採用コンテンツのキーメッセージを変えたりするのもおかしな話です。その割に、一生懸命につくった採用コンテンツはまったく読まれていない。

それらに共通する課題は、採用に関する取り組みがプロダクトアウトの発想になりがちで、企業側の理論や計画を優先されているためだと考えました。求職者の理解がないまま「なんとなく」採用活動してしまったり、求職者が持つ自社への認識を正しく把握できていなかったり。求職者へのキーメッセージが毎年コロコロ変わるのは自社のエンプロイヤーブランドに対する意識がないからで、コンテンツが読まれていないのは求職者の「インサイト(ツボ、核心)」を捉えられていない証拠ではないか。これらはマーケティング視点の欠如によってもたらされたもの。そこで、まず自社の採用課題をマーケティングのファネルで捉えることにしました。

マーケティングファネル

分かりやすいように抽象化して3階層で示しています。最上段は認知・関心の薄いアッパーファネルという層。中段のミッドファネルはアッパーよりも関心が高く、選択するかどうかを検討中である層。最下段のロウワーファネルは、意思決定をする層です。それぞれの層での適切と思われる人数や、より下のほうへと遷移する率を調べたところ、パナソニックではアッパーファネルからミッドファネルへの遷移に課題があることがわかりました。ある程度の認知・関心は持ってもらえるものの、他社と比較されたときに「就職先」として選択されない(=次のファネルに遷移しない)ことが問題だったのです。

どういう状態が「採用としてのありたい状態」なのか

企業の口コミが増え続け、SNSなどを通じて情報もオープン化しています。求人サイトで希望する職種や給料などを指定すれば、企業名がずらりと表示されます。条件が一発で横並びにされ、差別化が難しい状況において、われわれ採用に携わる人間は、どのように(条件だけでソートされるのではなく)「入社したい」と思われる会社にシフトしなければならないか」を真剣に考えなければなりません。何もしないままでは淘汰(とうた)される。そういう危機感を持っています。

では、選ばれる会社になっていくにはどうすればいいか。「情報過多」となった現在、企業が個人に対していかに信頼を勝ち得ていくかが、取り組むべき採用活動の鍵です。では、信頼とは何か。私は「信頼=ブランド」と考えます。あらゆる企業活動を通じた「一貫性」を通じて生み出されるものです。

採用に関わるエンプロイヤーブランドとは言え、影響してくるもの自体は商品やサービス、宣伝広告はもちろん、デジタルを通じてえる情報、人を介して聞く印象、イベントや採用接点で実際に話す従業員などすべてを指します。つまり、「すべての体験がエンプロイヤーブランドに影響する」という考えは非常に大切です。「一貫性」を持って、体験価値をつくっていくためには単年思考では実現できません。長期思考で変化させていくんだという時間軸のスコープを持つことが、エンプロイヤーブランディングを行っていく前提となります。

ブランド構築

求職者を理解することがすべてのスタート

パナソニックの事例を紹介すると、「接点を持ちたい相手は誰か」「その人は何者か」「その人に相対する会社はどうあるべきか」という3つの軸で整理していきました。何よりも大事なのが求職者を理解することですので、「インサイトは何か」を知るところからスタートしました。具体的には、1on1やグループインタビューの実施です。この他にも、アンケート調査やソーシャルメディア上のデータを収集してトレンドを把握するソーシャルリスニングも行いました。予断をもって求職者となる方たちに接してしまうと、その後の打ち手をすべて外しかねません。たとえば、パナソニックに入社を決めた方々に仕事に対して優先する価値観を聞いたところ、大手を選ぶということは「安定」や「堅実」というワードが出てくるだろうと想定していたのに対し、それらのワードはほとんど出ずに、上位は「成長」「挑戦」といったワードが出てきました。こうした情報を起点に、なぜこのワードがあがるのかという「背景」を理解しにいくことが大切だと考えています。

求職者を理解することがすべてのスタート

アプローチしたい対象がわかったら、次は「彼らが当社をどう見ているのか」というリサーチです。どのように認知されているかを把握するために調査を行ったのですが、当社に対するイメージのほとんどが「家電」という結果が出ました。しかし、実際のところ当社における家電のシェアは4分の1程度で、大きな隔たりがある。イメージを鵜呑みにして家電業界の中で戦っても、抜きんでることは望めないし、アンマッチが増していくばかりでしょう。つまり、「パナソニック=家電」のイメージから脱却する必要があると考えました。

自身の「らしさ」は何かを考える

では、そのギャップを埋めるために何を伝えていけばいいのか。「一貫性」を長期的につくっていくためには、自社がもっている価値を理解して「らしさ」を磨いていく必要があります。「らしさ」を表出させるためには想いと文脈が大切となります。自分たちは社会に対してどういう想いを持っているのか。パナソニックという会社は100年間どのような価値観、思考が根底にあって(=文脈)ここまできたのか。

パナソニックの場合は、あらためて経営理念に立脚している経営であり、組織であり、採用であると捉え直し、認識を変化させるために「ミッションドリブン」という軸を持って、まずは発信をしていくことにしました。加えて、企業側の都合ありきで発信している限り、伝えたい相手に届くことはありません。どのように求職者の中に「らしさ」を認識してもらい、信頼を積み上げていくか。一方通行にならないための、言葉選びや場づくりに着手していきました。

パナソニックの「働く場としての魅力」を、一貫性を持って発信していく

いくら発信の軸を整理しても、どのようなコミュニケーションを行っていくかを俯瞰して考えておかないと点の活動になってしまいます。私が取り組みを考える上で非常に学びになったコミュニケーションプロセスの考え方をご紹介します。デジタルに包含されていく接点の中で、どのようなコミュニケーションをしていくべきかを悩んでいた時に示唆をもらったZMOT(Zero Moment of Truth)という視点です。

購買プロセスの中でそれぞれ真実の瞬間と言うものがあるという考え方で以下があります。

 Zero Moment of Truth:オンラインで調べる瞬間
 First Moment of Truth:実際の場で出会う瞬間
 Second Moment of Truth:体験する瞬間
 Third Moment of Truth:体験を通じた感想を伝える瞬間

この話をもとに、当社との接点をZMOTからTMOTまで切り分けました。そして、それぞれの瞬間接点に対して展開する採用活動、伝える要素、確認すべき指標、求職者に対し求める意識レベルを考えていったのです。

何かしらの刺激が発生した場合に想起されるようになるために、いかに偶然情報に出会う瞬間を重ねていけるかというのは活動初期に重視していました。採用でマーケティングすると言われるとついリードをとって、ナーチャリングして、コンバージョンさせて…のようなWebマーケティングの領域に考えを規定してしまいがちなのですが、この整理によって視野を狭めずに取り組みを考えていくことができました。

重要なポイントは常に同じで「一貫性」です。各フェーズにおいて伝え方や伝える内容は異なります。しかし一貫性を感じられるコミュニケーションとなるように気を配っていかなければなりません。一貫したブランドメッセージをクリエイティブに落とし込む作業は、決して採用部門だけで行えるものではありません。デザイナーやクリエイティブディレクターを巻き込こんで、どのように表現していけば正しく伝わるのかを考えていく必要があります。

また、発信においてはPRとの連携も欠かせません。採用コストは「▲人採用する」という計画から逆算して設定されるため、短期的に直接的に採用に紐づかないプロジェクト(=エンプロイヤーブランディング活動)にリソースを十分には割きにくいものです。一方、PRは会社の意志や活動の価値を社会に理解してもらう役割を担う人たち。ですから、社内のPRチームに採用活動を理解してもらうよう働きかけをして、活動を共にするのが自然なことなんじゃないかと思います。

採用におけるコンテンツマーケティングの考え方

採用におけるコンテンツマーケティングの考え方

現在、特にデジタルに包含された世界では、オンとオフの境目がなく常につながっている「Always-on」の状態です。その中で、いかに求職者の感情とつながるか、エンゲージメントを深めて支持を得るかが重要になっています。とは言え、最初はやはり常に接点を持てる状態にない。そこで必要となってくるのが、コンテンツの存在です。

私たちがコンテンツを考える上で目指しているのは、「このテーマだったらパナソニックだよね」と誰もが想起する状態です。誰かがあるテーマについて検索したら、パナソニックのコンテンツしか表示されない。その状態をつくり出すことが理想です。では、どのテーマと連動して想起させるか。検索ボリューム期待値とエンゲージメント獲得難易度の2軸でとらえると、当然ながらボリューム期待値が高く、エンゲージメント獲得難易度が低いテーマがよいわけです。つまり周知の事実ではなく将来を先取りしたテーマ、いわゆるホワイトスペースと呼ばれるテーマを探り、掲げること。そこに「らしさ」が重なるワードにフォーカスして、コンテンツ化していきました。

恥ずかしながら、かつて当社では採用に関するコンテンツ発信の考え方が整理し切れておらず、「こういう商品をつくっています」「このような技術を持っています」というプロダクトアウト型の発信(whatの発信)しかしてきませんでした。企業が発信したい情報だけ伝えたところで求職者側にキャッチされることはありませんし、どこまでいっても認識のギャップが埋まることはありません。なので、今は「いかにストーリーを通して共感を重ねるか」という発想に切り替えています。「why(なぜやるのか、志)」を伝え、「how(取り組むスタンス、価値観)」を伝えるストーリーです。

「how(取り組むスタンス、価値観)」を伝えるストーリー

企業が何かを「伝えてやろう」とするスタンスを持つこと自体、特に採用の場面では上からに感じられますし、驕りにも思えます。謙虚に等身大の「I」を伝えていく中で、共感を通じて価値観がすり合わさり、もっと知りたいなと思ったときに調べられるコンテンツが用意されている。まだまったく整っていませんが、そこまでいけば理想的だと考えています。

大切なのはPDCAではなくデザイン思考。エンプロイヤーブランディングを進める秘訣とは

大切なのはPDCAではなくデザイン思考。エンプロイヤーブランディングを進める秘訣とは

ここ3年間のエンプロイヤーブランディングの取り組みにより、幸いにも数字上の変化はみられるようになってきました。今みているのは「働き方やキャリアに対するエンゲージメント数(いいね数、RT数など)」と「ミッドファネルへの遷移数」です。エンゲージメント数ですが、2018年は2016年の16倍。課題だったアッパーファネルからミッドファネルの遷移も、2017年3月時点と比べて今年は2倍の結果となりました。

このような結果が出たのは、PDCA型のサイクルではなく、デザイン思考型のサイクルをイメージしながら取り組んでいたからかもしれません。一般的なデザイン思考のプロセスを基に考えて、以下のように私は捉えています。

 1.共感:観察を通じて得られた情報から理解を深める。
 2.問題定義:観察で得られた内容から、本人が自覚的になっていない領域を含めて解決する課題を設定する。
 3.創造:どうしたらその課題を解決できそうか、案を出す。
 4.試作:案を小さく検証する。まずやってみる。
 5.検証:気付きを得る。フィードバックをもとに改善する。

当社のエンプロイヤーブランディングの取り組みはすべて「求職者を知ること」からスタートしています。求職者が心に抱えているもの、その背景となることがらをまずは理解し、それに対してパナソニックは「どう介在し得るか」を検証していく。当たり前のことのようですが、求職者の持つ課題を、自社組織を通じてどのように解決していけるのか、求職者視点で考え続けることなのだと思います。

もう1つ大きなポイントだったのが、社内に対する働き掛けを行うことです。エンプロイヤーブランドという旗を高く掲げて社外に伝えていくには、その分、旗の軸を社内という固い地盤に深くまで差さなければ、すぐに旗が倒れてしまいます。そのために確認すべきはまず土壌の弱いところに旗を立ててないか?ということです。たとえば実際には多くの人が残業して長時間残業が良しとされている文化であるにもかかわらず、「ワークライフバランスが抜群に良いです」という旗を立てても、すぐに倒れてしまいます。次に確認するのが社内の深くまで軸を刺しているか?ということです。たとえば、ホームページでいくら良いことを言っていても、実際の社員と話した際に、同様の話を聞けなければ嘘かなと思われて旗はすぐに倒れてしまいます。社内の文化を外さないことと、社員が自社の「らしさ」に自覚的になれるような気付きの機会をつくっていくことが大切です。

ここまでのお話のとおり、エンプロイヤーブランディング活動は人事の知見だけでは無理があると痛感しています。人事がすべてを理解して、実行することは不可能だと割り切って、クリエイティブやPR、データ部門などと連携し、どのように情報流通設計をしていくかを練ることが不可欠です。そのためにもこの領域に関わる方は、橋渡しをできるような知見を貯めていくことも今後重要になっていくと思います。

橋渡しをできるような知見を貯めていくことも今後重要

最後になりましたが、採用活動は、応募者をふるいにかけることではなく、当社を選ぶ理由を相手の中に創ること。その一翼を担うのがエンプロイヤーブランディング活動だと捉えています。加えて、エンプロイヤーブランディングは「採用」という機会だけに閉じた話ではありません。入社した人の体験、すでに働いている人の体験、組織や文化、事業。それらが相互に作用して変化していくものです。実際にはまだまだ一部に閉じているので、これから社内でも社外でも連携を増やしていくことを目指しています。また、こうした取り組みを強化する企業が増えることは、求職者や自社社員にとっても明らかにポジティブな話だと思います。今日のお話が参考になって、取り組みを進める企業が増えていくことを願っています。

【まとめ】
「求めるレベルの人材が応募してくれない」という課題に対し、マーケティング視点でのさまざまなアプローチによってネックになっている部分をあぶり出し、エンプロイヤーブランディングを構築しながら解決に導いているパナソニック。求職者インサイトの深掘りや、企業イメージと実際のビジネスとの隔たりを埋めるためのブランド構築、クリエイティブやPRとの連携などの取り組みは、採用に課題を抱えるあらゆる企業にとって大いに参考となるはずです。「既存コミュニティとの接点づくりや採用活動で得られたデータの活用はこれからの課題」と語る杉山氏。パナソニックの今後の採用活動に目が離せません。

(文/下良 果林、撮影/石山 慎治、編集/齋藤 裕美子)