サンプル付き/コンピテンシー評価はまずモデルの作成から~すぐに使える項目例で解説

d’s JOURNAL編集部
コンピテンシーとは
コンピテンシーモデルをつくる前に
コンピテンシーモデル作成の4ステップ
コンピテンシー項目の具体例
コンピテンシーモデルの活用場面:評価制度
コンピテンシーモデルの活用場面:面接、採用
コンピテンシーモデルの活用場面:能力開発、キャリア開発
コンピテンシーモデルを作成・導入する際の注意点
コンピテンシーが学べる書籍

コンピテンシーをもとに作成する「コンピテンシーモデル」は、人事評価や採用、面接などに活用することができます。今回は、コンピテンシーモデルのつくり方やコンピテンシー項目の具体例、活用法などを紹介します。コンピテンシー項目一覧と評価シートもダウンロード可能ですので、自社用にカスタマイズしてご使用ください。

コンピテンシーとは

コンピテンシーとは、ハイパフォーマーに共通した行動特性を意味します。従業員に期待する成果は、担っている役割や業務によって異なるため、コンピテンシーは職種・役割ごとに設定されるのが一般的です。

コンピテンシーでは、具体的な行動そのものではなく、行動につながる「性格」「動機」「価値観」といった要素を重視します。そのため、可視化しやすい「知識」「行動」「技能」とは異なり、コンピテンシーには可視化しにくいという特徴があります。

また、職種・役割ごとにコンピテンシーをモデル化したものを「コンピテンシーモデル」、従業員に求められるコンピテンシーをレベル分けして定義したものを「コンピテンシー項目」と呼びます。コンピテンシーを活用する際には、事前にコンピテンシーモデルとコンピテンシー項目を明確にしておく必要があります。
(参考:『コンピテンシーとは?1分でサクッとわかる!意味や使い方、スキルとの違いを解説』)

コンピテンシーモデルをつくる前に

コンピテンシーモデルに価値を見いだすには、自社に合ったものをつくり、実際に運用する必要があります。そのため、コンピテンシーモデルをつくる前に、コンピテンシーを活用する目的を明確にすることが重要です。まずは企業の抱える課題を把握し、「これから企業として、何を目指していくのか」「その実現のため、どういった人物像を求めているのか」などを検討しましょう。その上で求める人物像を言語化する手段の一つとして、コンピテンシーモデルを作成します。そうすることで、自社に合ったコンピテンシーモデルを作成しやすくなるとともに、本来の目的を見失わずに活用することができるでしょう。

コンピテンシーモデル作成の4ステップ

コンピテンシーモデルを作成する際の4つのステップを、順を追って紹介します。

コンピテンシーモデル作成の4ステップ

①一般的なモデルケースを活用し、領域と項目を設定

コンピテンシー項目は多岐にわたるため、コンピテンシーモデルを一から設定すると時間や手間がかかります。そのため、一般的なモデルケースの活用がおすすめです。モデルケースの例として、6領域20項目からなり世界的にも知名度の高い「コンピテンシー・ディクショナリー」や、8群75項目からなる「コンピテンシーマスター評価項目」、WHOが発表した「WHOグローバル・コンピテンシー・モデル」などが挙げられます。まずはこうしたモデルケースを活用し、大まかな領域と項目の案を作成しましょう。

②ハイパフォーマーの行動特性データを収集し、コンピテンシー項目を洗い出す

「誰がハイパフォーマーなのか」は理解していても、「その従業員が高い成果を上げている理由は何か」までは把握しきれていないこともあるでしょう。そのため、コンピテンシーモデルを作成する際は、ハイパフォーマーへのヒアリングを行い、行動特性データを収集する必要があります。「どういうことを意識しながら、仕事に取り組んでいるか」「何か行動を起こす際、どうしてその行動をする必要があると考えたのか」「何かを決断する際、複数の選択肢を比較検討したか」といったさまざまな質問をし、高い成果を上げている従業員の行動特性を洗い出しましょう。

なお、一般的にコンピテンシーモデル・項目は職種・役割ごとに作成するものであるため、ヒアリングも職種・役割ごとに実施します。ハイパフォーマーへのヒアリングが終わったら、収集した行動特性データをもとに、「ハイパフォーマーの思考・行動にどういった共通点があるのか」を分析します。それをもとに、コンピテンシー項目を洗い出すとよいでしょう。

③企業ミッション、ビジョン、バリューと照らし合わせ、コンピテンシーモデルを作成

コンピテンシーモデル・項目は、企業や従業員の成長のために必要なものです。そのため、企業の目指すべき方向性とコンピテンシー項目は合致していなければなりません。コンピテンシー項目の原案が企業の目指すべき方向性とずれてしまっていないかどうか、企業のミッション・ビジョン・バリューと照らし合わせましょう。ミッション・ビジョン・バリューに合致しない内容が見つかった場合には、項目から除外します。コンピテンシー項目が確定したら、コンピテンシーモデルの作成に移りましょう。コンピテンシーモデルには、以下の3タイプがあります。

●3タイプのコンピテンシーモデル

理想型モデル:企業が求める「理想の人物像」をもとにしたもの
実在型モデル:「実在する従業員の人物像」をもとにしたもの
ハイブリッド型モデル:理想型モデルと実在型モデルを融合させたもの

企業によって、どのタイプのコンピテンシーモデルを策定するかはさまざまです。「実在する従業員の人物像に、どれだけ近づける必要があるか」を考えた上で、自社に合ったコンピテンシーモデルを選択するとよいでしょう。

④モデル化したコンピテンシーにレベルを設定する

コンピテンシーモデルを定めたら、次にコンピテンシー項目ごとにレベル分けをしましょう。レベル分けをすることで、コンピテンシーを人事評価や採用などに活用する際、対象者が「どのコンピテンシーを、どの程度まで満たしているか」を確認することができます。レベルは5段階に分けるのが一般的です。後ほど紹介する「コンピテンシー項目一覧サンプル」をもとに、レベル分けの具体例を紹介します。

●例:「自己認知」(自身に関する特徴を理解していること)のレベル分け

レベル1:理想とする姿やロールモデルを持っている、日々感じるさまざまな気持ちを周囲に的確に伝えている
レベル2:自身の長所や短所を明確に把握する、他者のフィードバックを冷静に受け入れる
レベル3:感情をコントロールする、他者の強みを理解・活用する
レベル4:肯定感を持ちつつ、内省と自己変革を進める
レベル5:外部ネットワークを持ち、価値、立ち位置を比較し、自己認知を深める

このレベル分けは、あくまで一例です。実際にレベルを設定する際は、企業の置かれた状況や従業員の普段の様子などを踏まえた上で、自社に合ったレベル分けを検討するとよいでしょう。

コンピテンシー項目の具体例

具体的に、どのようなコンピテンシー項目を設定するとよいのでしょうか。d’s JOURNAL編集部が作成した「コンピテンシー項目一覧サンプル」をもとに、コンピテンシー項目の具体例について紹介します。

「コンピテンシー項目一覧サンプル」は、こちらからダウンロードできます。

①自己の成熟性・自己認知(例:思いやり、誠実さ、ビジネスマナー)

自己の成熟性・自己認知とは、「自分の能力や言動を、現実的・客観的に認知する」「周囲に与える影響を理解しながら、社会人として行動できる」といったことを意味します。項目の例としては、相手の状況や立場を理解した上で発言・行動することができる「思いやり」や、誰に対しても誠実な対応ができる「誠実さ」、社会人として必要な「ビジネスマナー」などが挙げられます。職種、役割を問わず、全従業員に求められるコンピテンシーです。

②変革志向性・意思決定(例:素直さ、目標達成への執着、チャレンジ精神)

変革志向性・意思決定とは、「自分の意思で決断し、結果に責任を負う」「諦めずに、粘り強く実行する」「現状に満足せず、改善や改革を積極的に行う」といったことを意味します。例として、アドバイスや意見を受け入れる「素直さ」や、困難な状況に直面しても諦めずに最適解を導き出し目標を達成する「目標達成への執着」、新たなプロセス・テーマを検討し実行に移す「チャレンジ精神」などの項目があります。職種、役割を問わず、全従業員に求められるコンピテンシーです。

③顧客志向性・対人(顧客)(例:第一印象度、プレゼンテーション力)

顧客志向性・対人(顧客)とは、「顧客から信頼されるビジネスパートナーを目指す」「顧客の声に耳を傾け、期待を上回る行動をする」「顧客の課題を理解し、問題を解決する」といったことを意味します。項目の例としては、初対面の相手に対して好印象を与える身なり・言動ができる「第一印象度」や、的確に内容を伝えて相手に理解・納得してもらうことができる「プレゼンテーション力」などが挙げられます。営業職や販売職など、顧客と接することの多い職種に求められるコンピテンシーです。

④組織、チームワーク(例:ムードメーカー性、コミュニケーション)

組織、チームワークとは、「組織全体の方向を踏まえた上で、協力・支援する」「生産性の高いチームづくりに貢献する」といったことを意味します。例として、自身の言動・行動によりチームの目標達成意欲を高める「ムードメーカー性」や、相手に伝わる言葉とストーリーで論理的な対話ができる「コミュニケーション」などの項目があります。チームで行動する機会が多い従業員に求められるコンピテンシーです。

⑤業務遂行(例:文章力、計画性、安定運用)

業務遂行とは、「業界において最先端、トップレベルの知識を保有する」「コストを意識した業務遂行をする」「迅速・適切に業務処理を行う」といったことを意味します。項目の例としては、明確・簡潔に文章を書くことができる「文章力」や、優先度を考えた上で滞りなく計画的に業務遂行ができる「計画性」、業務の流れを理解した上で正しく安定した運用ができる「安定運用」などが挙げられます。主に、管理職や管理部門の担当者に求められるコンピテンシーです。

⑥戦略志向(例:分析思考、論理的思考、アイデア思考)

戦略志向とは、「問題を要素分解し、主要な原因を正確にとらえる」「問題を解決するための具体的な手段を体系的に導き出す」といったことを意味します。例として、問題を掘り下げて本質を見極めた上で問題解決を行う「分析思考」や、客観的な視点で物事をとらえ問題解決への道筋を立てる「論理的思考」、新たな発想の業務への活用を考える「アイデア思考」などの項目があります。企画職やクリエーティブ職に求められるコンピテンシーです。

⑦情報(例:情報収集力、情報整理力)

情報とは、状況や目的に合わせて情報の収集・活用などができることを意味します。項目の例としては、数ある情報源の中から正しい情報をより早く・広く収集する「情報収集力」や、収集した情報を状況・目的に応じて整理する「情報整理力」などが挙げられます。特に、社内での情報・ノウハウの共有が必要な管理職や幹部候補の従業員に求められるコンピテンシーです。

⑧指示/統率(例:業務管理力、指揮・指示の徹底)

指示/統率とは、「明確な成果基準を設定し、その基準通りにメンバーに行動してもらう」「チーム全体の方向を踏まえた上で生産性の高いチームづくりに貢献する」「チームを統率・先導する」といったことを意味します。例として、メンバー一人一人の意欲やスキルに応じた適切なリソース配分と業務管理を行う「業務管理力」や、規則やルールなどを自身がまず体現した上でメンバーにも守ってもらう「指揮・指示の徹底」などの項目があります。リーダーシップが必要とされる職種に求められるコンピテンシーです。

これらのコンピテンシー項目は、あくまで一例です。具体例を参考に、自社に合ったコンピテンシー項目を作成しましょう。

コンピテンシーモデルの活用場面:評価制度

コンピテンシーモデルの活用方法として一般的なのが、人事評価制度への活用です。人事評価制度は、従業員の業務内容やその成果を評価する「評価制度」、従業員の等級を決める「等級制度」、従業員の給与や賞与を決める「報酬制度」の3つに分けられます。ここでは、等級制度や報酬制度のもととなる評価制度への活用方法について紹介します。
(参考:『人事評価制度の種類と特徴を押さえて、自社に適した制度の導入へ【図で理解】』)

人事評価を行う際に便利な評価シートは、こちらからダウンロードできます。

1.コンピテンシーモデル・項目を評価基準にし、目標設定をする

コンピテンシーを評価制度に活用する際は、コンピテンシーモデル・項目を評価基準にします。従業員には、コンピテンシーモデルに近づけるよう、自らの目標を設定してもらいましょう。「コンピテンシー評価シートサンプル」をもとに、目標の設定方法を紹介します。

●目標の設定方法の例

①コンピテンシー群:「自己の成熟性・自己認知」
②行動特性/レベル・グレード別:「理想とする姿やロールモデルを持っている」「日々感じているさまざまな気持ちを周囲に的確に伝えている」
③目標設定:「身近な人の行動を観察し、自分のロールモデルをつくる」「先輩や上司と関わりながら仕事を進めていく」「上司との1on1で自分から発言するよう心がける」

このように、コンピテンシー群やレベル・グレードに応じた行動特性とリンクさせる形で目標を設定しましょう。

2.評価を行う

人事評価のタイミングになったら、「目標としていた思考ができるようになったか」「どの程度まで、ハイパフォーマーの行動特性に近づけたのか」といった観点で、評価を行います。評価理由を添えて、1~5までの「5段階評価」を行いましょう。また、従業員の自己評価の他、一緒に働く同僚や上司からの評価も取り入れることで、「評価のブレが小さくなる」「従業員が評価に納得しやすくなる」といった効果が期待できます。

3.フィードバックをする

評価が決まったら、従業員一人一人にフィードバックをします。目標をクリアできた項目については、前回立てた目標より1段階上の目標を設定してもらうよう、従業員に働きかけるとよいでしょう。一方で、目標をクリアできなかった項目については、「目標を達成できなかった理由は何か」「次回の評価時期までに、どのような思考・行動が必要となるか」などを、従業員と共に話し合うことが重要です。それらを意識することにより、従業員のさらなる成長につながっていくでしょう。

コンピテンシーモデルの活用場面:面接、採用

コンピテンシーモデルは、採用や面接の場面でも活用することができます。面接、採用での活用方法について紹介します。

面接時にコンピテンシーモデルに絡めた質問をする

自社での活躍が期待できる人材を獲得するためには、「応募者の本質を見極める」ことも重要です。コンピテンシーを面接に取り入れることで、「行動」だけでなく、その根底にある「思考」を把握することが可能になります。面接時にコンピテンシーを活用する際は、「直近1年以内に、最も成果を上げたエピソードについてお聞かせください」「どのような成果を上げることができましたか」など、具体的な成果について質問します。その上で、「なぜ、そうしようと思ったのですか」「成果につなげるため、どのような工夫をしましたか」「同様に、他の場面でも自分の力を発揮できたことがありましたか」など、掘り下げた質問を行いましょう。それにより、応募者のコンピテンシーを把握することができ、自社に合った人材かどうかを判断しやすくなる効果が期待できます。
(参考:『採用候補者を「見抜く」ためのノウハウと質問例とは?【面接講座2】』)

採用する際の評価軸にコンピテンシーモデルを活用する

自社に合った人材を獲得しようと考えた際、まず重要となるのが「採用基準を明確にする」ことです。採用基準を設ける際には、仕事における価値観である「Be」、担当の職務・業務で成果を出すための行動特性を意味する「Do」、有しているスキルや経験といった「Have」という3つの基準がありますが、コンピテンシーはこのうちの「Do」に該当します。実際に自社で活躍している従業員のコンピテンシーや、将来新しくコンピテンシーを採用する際の評価軸としましょう。そうすることで、入社後の活躍が期待できる人材を見極めやすくなる効果が期待できます。
(参考:『採用基準を設定する際、まず何から考えるべきか?【よくある失敗例付】』)

コンピテンシーモデルの活用場面:能力開発、キャリア開発

コンピテンシーモデルは、従業員の能力開発やキャリア開発にも役立ちます。能力開発やキャリア開発での活用方法について紹介します。

コンピテンシー研修を開催し、目標を設定する

「どういった思考のもと、どのような行動をすれば高い成果につながるのか」をテーマに開催するのが、「コンピテンシー研修」です。コンピテンシー研修では、まず、コンピテンシーモデルや具体的なコンピテンシー項目を従業員に示しましょう。その上で、「どういった行動ができるようになりたいか」「その行動ができるようになるために、どのような思考を身に付けたいか」といった目標を、参加者一人一人が設定します。目標を自ら設定することで、「自分の決めた目標を達成しよう」と積極的・自発的な行動が促され、従業員の成長につながっていくでしょう。

研修で決めた目標の達成状況を、定期的に確認する

コンピテンシー研修の効果をより高めるためには、振り返りの機会を持つことが重要です。「研修で決めた目標をどの程度達成できているか」「今後、どういったことを改善すれば、目標の達成に近づくのか」といったことを定期的に確認しましょう。目標の達成状況を確認する機会としては、研修の数カ月後に行う「フォローアップ研修」や、上司と部下との「1on1ミーティング」などが挙げられます。
(参考:『【1on1シート付】1on1で何を話す?失敗しない方法を実施前に知っておこう

コンピテンシーモデルを作成・導入する際の注意点

コンピテンシーモデルを作成・導入する際の注意点について説明します。

導入までに一定の時間がかかると理解する

コンピテンシーモデルを作成する際は、職種・役割ごとに、ハイパフォーマーへのヒアリングを行う必要があります。そのため、コンピテンシーは短期間で導入できるものではありません。コンピテンシーモデルの導入までには、一定の時間がかかると理解することが重要です。自社の抱える課題や企業を取り巻く環境を踏まえた上で、導入するかどうか判断するとよいでしょう。

定期的に更新しながら、長期的に運用する

コンピテンシーモデルは、導入したからといって、すぐに成果に結びつくというものではありません。従業員の思考・行動が変わるのに、一定の時間を要することもあるでしょう。また、企業としてのフェーズや市場の変化などに応じて、従業員に期待する内容が変化していく可能性もあります。そのため、コンピテンシーモデルは、定期的に更新しながら、長期的に運用していくことが望ましいとされています。そうすることで、変化に対応しながら、安定的にコンピテンシーを運用していけるようになるでしょう。

コンピテンシー項目のレベル分けをもとに、客観的な評価を行う

評価者によって評価にバラツキがあった場合、評価に納得できない従業員も出てくるでしょう。そのため、人事評価にコンピテンシーモデルを活用する際は、主観的な評価とならないように注意する必要があります。従業員の日々の言動や具体的な実績を参考にしながら、コンピテンシー項目ごとに決めたレベル分けをもとに、客観的な評価をするよう意識しましょう。

コンピテンシーが学べる書籍

コンピテンシーについて、詳しく学びたい方におすすめの本を2冊紹介します。

『人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか』(三笠書房)【著】西尾 太

人事コンサルタントである西尾太氏が著した1冊。人事評価における絶対的評価基準として、45個のコンピテンシー項目を紹介しています。人事評価制度や評価基準を見直したいと考えている人事担当者におすすめの本です。

『コンピテンシー・マネジメントの展開(完訳版)』(生産性出版)【著】ライル・M・スペンサー/シグネ・M・スペンサー

コンピテンシーの概念を提唱したハーバード大学マクレランド教授の弟子2名が著した本。コンピテンシーの活用方法について、詳細に解説しています。コンピテンシーの概念を理解し、実践に活かしたい人事担当者や組織開発担当者におすすめです。

まとめ

コンピテンシーモデルを作成する前には、コンピテンシーを活用する目的を明確にすることが重要です。その上で、「一般的なモデルケースの活用」や「ハイパフォーマーへのヒアリング」「コンピテンシー項目のレベル分け」などにより、コンピテンシーモデルを作成しましょう。作成したコンピテンシーモデル・項目は、人事評価や採用、面接などに活用できます。「定期的な更新」や「長期的な運用」「客観的な評価」などを意識しながらコンピテンシーモデルを導入し、従業員や企業の成長につなげてみてはいかがでしょうか。

(制作協力/株式会社はたらクリエイト、編集/d’s JOURNAL編集部)