【パーソル総研 上席主任研究員が語る】求められるのは「構想力のある人事部」。HRデータを活用して戦略人事の実践へ

企業の長期ビジョン実現に向けた戦略人事や、高いスキルを持つ人材を獲得して生産性向上につなげる構造的賃上げなど、人事には新たな役割と責任が求められています。一方で人事が従来業務に追われ、戦略的なアクションを起こせずにいる企業も少なくありません。

こうした状況に対して、パーソル総合研究所の佐々木氏は「人事として重点施策を絞り込み、関係者との連携やHRデータ活用などを通じて“構想力”を高めるべき」と指摘します。戦略人事を実践していくためには何が必要なのか、その要諦を伺いました。

方程式を埋める人事から「自分たちで式を作っていく」人事へ

——企業の人事部門には従来の採用や管理的業務だけでなく、戦略人事の実践や構造的賃上げへの対応など、より高度な業務が求められていると感じます。佐々木さんは現在の人事を取り巻く変化をどのように見ていますか。

佐々木氏：現在の人事の在り方は、高度経済成長時代の日本までさかのぼって考えることができます。高度成長期の日本は世界的に見ても成功したモデルだと言われ、新卒一括採用・終身雇用・年功序列を軸とした「日本型雇用」が奏功していました。人事にとっても、入社から退職まで一人一人の面倒を見ることができ、複雑な評価をする必要もない、仕事のしやすい環境だったと言えるでしょう。

会社が転勤や異動を命じるのも日本固有のやり方ですね。人事は会社の都合で個人を動かす権限も持っていたのです。

しかし、バブル崩壊と同時にものを作るだけでは売れない時代となり、グローバル競争が激化し、ダイバーシティーの概念が広がりました。企業にとって必要なスキルが多様化し、中途採用が増え、組織全体もまた多様化していく。こうなると従来型の人事のやり方は通用しなくなり、中央集権化していた本社人事は力を失っていきました。

こうした中で今は戦略人事の必要性が叫ばれ、人事には先を読む力が求められるようになりました。「方程式を埋めていけばいい人事」から、方程式がなくなり、「自分たちで式を作っていく人事」に転換しなければならない時代になったのです。

——パーソル総研の調査によれば、求められる業務範囲が拡大しているにもかかわらず、人事部門の増員を予定している企業は少ないという現状も明らかになっています。

出典：パーソル総合研究所「人事部大研究」

佐々木氏：私は企業の対応が二極化している印象を持っています。人事をコストセンターとして捉えているのか、それとも戦略人事の実践部隊として捉えているのか。経営者の考え一つで人事部門への注力度合いがまるで異なります。こうした状況の中で、人事パーソンの流動化の動きも激しくなっているのではないでしょうか。

いずれにせよ、人事パーソンの育成が企業の重要課題であることは間違いありません。従来の人事部門は人事畑一筋の人も多かったのですが、最近ではITやマーケティングなどの他部署を経験し、事業の現場に精通する人材を人事にコンバートするケースも増えていますよね。

人事部の組織開発が進んでいるかどうか。これも今後の企業の成長を左右する要素でしょう。

戦略人事は重点施策に絞り、「“中経”頼み」をやめること

——人事パーソンの育成に加えて、戦略人事を実践していくためには何が必要なのでしょうか。

佐々木氏：一つは、人事部門が取り組むべき重点施策を絞り込むことだと考えています。

前述の通り、人事部門の課題や業務量は増え続け、かつ複雑化しています。さまざまなテーマの中から人事部門が取り組むべきことを取捨選択し、整理した上で、必要であればアウトソースしていくことも大切です。

ある企業との議論では、「人事業務のアウトソース化の話は毎年のように持ち上がるものの、いつの間にか頓挫してしまう」という話が出ていました。なぜそうなるかというと、アウトソース化を選択するのにも転換コストがかかってしまうからです。結果「そこまでやらなくても今まで通りでいい」という結論になる。

しかしこれは、お金の面だけで物事を見ており、人の創造的時間を捻出するという発想がないことの表れだと思います。結局は人事部門自身が自分たちをコストセンターとして見てしまっているのではないでしょうか。

結果、戦略人事を実践する際の前提となる人事部門の構想力が低下してしまい、何かを考える際には中期経営計画（中経）をすぐによりどころにしてしまうのです。

——中経を意識するのは当然のことのようにも感じますが…。

佐々木氏：人材戦略が中経とつながっていること自体を否定するわけではありません。人材戦略はもっと長期的に考えるべきものです。

ではどこを見て戦略を描くべきなのか。人材輩出企業と言われるような業界トップクラスの企業は、自社の人材をいかに活かし育てていくかを大切にしていて、譲れない何かを持っています。これは数年スパンの人材戦略などではなく、ポリシーとして企業に根づいているもの。事業計画がどのように変遷しようと、ポリシーはぶれることがありません。

同様の存在になるためには、自社が何のために存在し、どのような人材を集めていくべきかを改めて議論しなければなりません。パーパス経営とは、まさにこうした議論を経て実現するのではないでしょうか。

同時にこれは、人事だけで考えていてもなかなか見えてこないでしょう。CHROを中心に経営陣が一丸となって考えるべきです。

——現場の人事パーソンが意識すべきことは。

佐々木氏：HRBP（HRビジネスパートナー）など、本社人事部門を超えた範囲の関係者との連携を強化すべきだと考えます。

出典：パーソル総合研究所「人事部大研究」

たとえば、戦略人事のプロセスにおいて日本型雇用からジョブ型雇用への転換を進めている企業も多いでしょう。それぞれの部署、それぞれのジョブで求められる人材の適性やスキル・経験を本社人事だけで判断できるでしょうか？現場をよく知るHRBPと連携するとともに、必要に応じて本社人事の権限をHRBPに移行させていくことも重要です。

そのHRBPには、事業本部長と同じ目線を持ち、事業部における「人の領域の専門家」として活躍できる人材を置くべき。こうした人材を育てるには、事業部側のエリート人材を引っ張ってくるなど、大胆な配置転換も必要となるでしょう。

HRデータを活用し、事業部門を巻き込んで新たなアクションを

——人事部門の現場からは、従来の人事業務に追われ、戦略的なアクションをなかなか起こせずにいるという声も聞こえてきます。

佐々木氏：人事パーソンの生産性を向上させることも急務ですね。そのためにはHRデータを積極的に活用し、既存の業務を見直していくことが欠かせません。

出典：パーソル総合研究所「人事部大研究」

HRデータは1〜3のレベルに分類して考えることができます。レベル1は人事考課の結果や異動履歴、家族構成などの基本的な属性情報。レベル2はエンゲージメントサーベイやリーダーシップサーベイなどの調査情報。レベル3は、人の生体機能や健康状態、日常のモチベーションなども含めたデータです。近年では顔認証やテキストマイニングなどの技術も活用できるようになりました。

とは言え、日本企業の多くはHRデータをほとんど蓄積できていません。各種のサーベイを毎年定点で実施していない企業も多く、現実的にはレベル2まで到達していない企業が大多数でしょう。これはHRテクノロジー全般の活用がなかなか進まない要因ともなっています。

——HRデータを蓄積するために必要なこととは。

佐々木氏：自社内のデータ集積だけでは限界があるでしょう。外部のアセスメントツールを活用することも積極的に検討すべきだと考えます。外部のデータを活用することで自社がベンチマークすべき指標を明らかにでき、市場価値の外部比較もできるようにもなります。

人間は、明確なデータを目の前に提示されることで突き動かされるもの。「ハイパフォーマーを採用することで事業部にどんなメリットがあるのか」など、データによって何ができるかの事例を示し、実践していくことも重要です。

大手保険会社のケースでは、データに基づいて求める人材像を一新しました。データ分析によって、従来の採用基準には置いていないスキル・経験を重視したほうが営業成績が高まるという結果が出たためです。実際にその人材像を基に採用活動を進め、事業部に配置したところ、1年以内に成果が確認されました。短いサイクルで効果検証まで進めることも可能なのです。

このように、今の人事の現場でもできることはたくさんあるはずです。これこそが人事に求められる構想力。多忙な現状に負けて思考停止することなく、自社の将来のために必要なアクションを考えていただければと思います。

取材後記

パーソル総研の上席主任研究員を務める佐々木氏の元へは数多くの研修・講演依頼が寄せられます。ここ1〜2年では人的資本経営をテーマとした役員研修の相談が増えており、人事部門が経営企画部門などと連携して経営陣の目線合わせに寄与しているケースも多いそうです。こうした機会を通じ、経営陣から組織全体への新たなメッセージの発信をサポートすることもまた、これからの人事の役割なのかもしれません。

企画・編集／田村裕美（d’s JOURNAL編集部）、野村英之（プレスラボ）、取材・文／多田慎介