サイボウズが考える「上司を変える方法」ー必要なのは情報を公開する覚悟

サイボウズ株式会社

取締役副社長 兼 Kintone Corporation President(サイボウズUSA社長)
山田 理

1992年に日本興業銀行入行。2000年にサイボウズへ転職し、取締役として財務、人事および法務部門を担当。初期から同社の人事制度・教育研修制度の構築を手掛ける。2007年に取締役副社長 兼 事業支援本部長に就任。2014年にグローバルな事業拡大を企図しUS事業本部を新設、本部長兼Kintone Corporation President(サイボウズUSA社長)に就任。同時にシリコンバレーに赴任し、現在に至る。

「どうしたら上司を変えられますか?」思い切ってさらに上層へアプローチしてみよう
ずっと業績が伸び続けていたら、今のサイボウズはなかったかもしれない
人事制度こそ、プロセスを開示してつくっていくべき
聞かれれば説明するし、質問するのはみんなの責任

“「これからのマネージャーはどうすべきか」という重荷ではなく、「どうすればマネージャーの仕事を減らせるのか」という軽やかさを示したい”――。

理想のマネージャー像を巡る議論であふれ返る世の中にあって、サイボウズ株式会社取締役副社長・山田理さんの著書『最軽量のマネジメント』(サイボウズ式ブックス)は、そんなメッセージから始まります。

サイボウズと言えば「100人100通りの働き方」を実践する企業として、組織づくりや人事制度におけるフロントランナーとして知られています。一律ではなく個別に、社員一人ひとりの希望をかなえていく。ともすれば、マネジメントが複雑化の一途をたどりそうにも思える環境ですが、その中で「マネージャーの仕事を減らす」とは、どのような意味を持つのでしょうか。

今後求められるマネジメントの在り方について、山田さんにお話を伺いました。

「どうしたら上司を変えられますか?」思い切ってさらに上層へアプローチしてみよう

『最軽量のマネジメント』では、組織における情報共有の在り方が大きなテーマとなっています。

「どうしたら上司を変えられますか?」思い切ってさらに上層へアプローチしてみよう

山田氏:情報共有については、昭和世代とミレニアル世代以降で行動原理そのものが違うように感じています。最近高校生など若い人たちの間ではやっている「Zenly」(ゼンリー)というアプリをご存じでしょうか。自分の位置情報をリアルタイムで友達に共有できるサービスです。僕はこの間、テレビで偶然このサービスを知って、「怖っ!」と思ってしまいました。「悪いことをしたら全部バレるやん」って(笑)。そんなサービスが流行るという感覚、わかりますか?

今の若い世代は、情報を隠すことよりも、オープンに共有して得られるメリットの方を取っているということですよね。もちろん自分のプライベートを何もかも共有するわけではないけれど、オープンにすることで友達から誘ってもらえるとか、友達がすぐ近くにいれば加わって遊べるとか、待ち合わせ場所を決めなくてもどこに誰がいるのかわかるといったメリットを享受している。

そうした面からも、インターネット世代の若い人たちは昭和世代と比べて、「情報をオープンにする」「公開する」という感覚が圧倒的に違うと感じています。

Twitterなどでも、「アイデアや思いつきを断片的に発信して、共感してくれた人からさらにアイデアを出してもらう」といった使い方がありますね。思っていることを自然にさらけ出せるというか。

山田氏:発信することで、新しい情報を得られる感覚を、自然と身に付けている世代なんじゃないでしょうか。これから先は、組織がちょっとでも情報を隠そうものなら、マネジメント側が一気にそっぽを向かれる時代が来るかもしれません。

会社が何か失敗をしたなら「失敗しました」と公にして謝ればいいし、「二度と同じことが起こらないようにこんな対策をします」とオープンにすればいい。もしやり方がおかしければ、メンバーから指摘を受けて軌道修正もできる。それを全部、組織のみんなが見られる場でやりとりしていくことが大切なんだと思います。

組織のみんなが見られる場でやりとりしていくことが大切

山田さんはさまざまなイベントやセミナーで登壇されていますが、実際に企業の現場で働くマネージャーからはどのような相談の声が届いていますか?

山田氏:一番多いのは「どうすれば上司を変えられますか?」という相談ですね。僕の年齢と近い昭和世代の上司に、もっと情報を開示してもらうにはどうすればいいだろうか、と。

たとえば若い世代のマネージャーが、上の世代の部長などに会議室に呼ばれて個別に話をされる。そこで交わされた内容をオープンにすれば組織が良くなると思っていても、上の人が許さない限りはなかなかできないんですよね。

組織のヒエラルキーとしては、自分がマネージャーだとすれば上には部長や本部長、そして社長がいます。昭和世代の部長や本部長の中には、「上を見ながら仕事をしている」人も多いじゃないですか。組織の中で情報をオープンにしようとしても、情報自体が部長や本部長の権力の源泉になっている面もあるから、なかなか首を縦に振ってくれません。オセロにたとえてそういう人たちの考え方を黒、自分が白だとしましょう。

オセロにたとえてそういう人たちの考え方を黒、自分が白だとする

オセロの盤で言うところの横のライン、つまり同僚や同じ立場のマネージャーが「情報をオープンにしていこう」と思ってくれれば、横一列が白になります。けれど縦のラインで上を見ても黒ばかりだと、全体を変えることは難しいんですよね。自分も黒になってしまうか、もしくは会社を去っていくしかない。

確かに、横のラインで同調できたとしても、縦のラインを変えることができずに悩むケースは多そうです。

山田氏:でも考えてみてください。もし部長や本部長の上にいる社長の考え方が白で、その人が「いいね」「その通り」と言ってくれれば、真ん中の黒は簡単に白に変わるんですよ。なぜなら真ん中の黒は上ばかり見ているから。

簡単に変わっちゃう

直近の上司は何かと情報を隠そうとするかもしれません。つまり、波風を立てることを好まず、下には情報を隠して、上には都合の良い情報だけを上げようとするかもしれません。でも実際のところ、昭和世代のトップに君臨する経営者には「このままじゃまずい」「とは言え、どう変えればいいのかわからない」と思っている人も多いんですよ。

だから上司を変えたいと思うなら、思い切ってさらに上のトップへアプローチしてみてもいいとアドバイスしています。「こんなやり方がありますよ」と伝えていくことで、真ん中が白に変わる可能性もありますから。上司へは「社長もいいと言っていますよ」「一緒に変えていきましょう」というコミュニケーションでいいと思います。

思い切ってさらに上のトップへアプローチしてみてもいい

ずっと業績が伸び続けていたら、今のサイボウズはなかったかもしれない

ご著書を拝見していると、前職の銀行員時代や、成果至上主義だった時期のサイボウズに来たころの山田さんは、どちらかといえば「オセロの黒い方」だった印象もあります。ご自身が変わるきっかけは何だったのでしょうか。

山田氏:サイボウズが成果至上主義に走って、離職率が28パーセントにまでなってしまったときは、幸か不幸か業績も頭打ちだったんですよね。もし当時もずっと業績が伸び続けていたら、今のサイボウズはなかったかもしれません。離職率が30パーセントを超えようが業績さえ伸びていれば、時価総額が上がっていくことに希望を感じて、「ベンチャー企業はこれでええねん、誰かが辞めても新しい人を採用すればええねん」と割り切っていたんじゃないでしょうか。

でも実際は業績が頭打ちになって、僕自身も深く落ち込んでいました。一生懸命採用したり研修制度をつくったりしてきたけど、みんな疲弊していき、最終的には「なんやねん、この会社」と恨み節を残して辞めていく。そうした言葉を聞く窓口になるのは僕なわけで、自分自身、「一体何やってるんやろ」という気持ちだったんです。世の中のためにいいことをしたいと思って銀行を辞めてサイボウズに入ったのに、結果的にはみんなを不幸にしている。

それで社長の青野(代表取締役社長 青野慶久氏)に、「もう一度やり直して、いい会社にしましょう」と言いました。

青野さんはすんなりと、「そうだね」という反応だったのでしょうか。

山田氏:はい。実は離職率が最も高かった時代は、青野が社長になったばかりのタイミングでもありました。一緒に創業した前社長が辞め、青野としては決死の覚悟で経営を引き継いだところでしたが、組織づくりは彼自身も経験がない分野だったから、「山田さん、やってくれる?」という感じでした。

青野自身は事業を成長させることに専念したいという思いもあり、僕は主に組織の中を見る形で役割分担をしてきたつもりです。最近は青野が働き方改革やマネジメントについて語ることも増えてきて、「かぶってるやん」という思いもありますが(笑)。

成長を目指すベンチャーというと「長時間働くのが当たり前」とか、「上司が帰らないから遅くまで残業するのが普通」といった風土も現れがちだと思いますが、まずはトップの2人が変わったわけですね。

山田氏:オセロの話でいうと、青野も僕も白になったわけですよ。ただ、もちろん真ん中の黒を変える際に苦労もありました。働き方や組織の在り方を考え直そうとしたときに、一番反対したのはマネージャー陣だったのです。

ずっと業績が伸び続けていたら、今のサイボウズはなかったかもしれない

「メンバーに早く帰っていいよと言って、その後に残った仕事はどうするんですか?」とか、「働き方が多様になったら、どうやってマネジメントすればいいんですか?」とか、「業績を担保するなら、うちの部署ではリモートワークなんて無理です」とか。

そこでマネージャー向けの研修では、「責任は僕ら(経営)が取るから、場合によっては売上が落ちてもいい」という話をしました。マネジメントをする上で困っていることを聞き、コミュニケーション方法や役割分担の仕方を一緒に考えることもしました。

「売上が落ちてもいい」というメッセージは強力ですね。

山田氏:マネージャー陣の言い分もよくわかりますからね。ただ、メンバーそれぞれが望む働き方を実現できれば、組織にとっては「リプレイスコストがかからなくなる」というメリットも生まれます。マネージャーもそれを徐々にわかってくれるようになっていきました。以前は、優秀なメンバーが辞めてもまた採用すればいいと思っていた。でも実際には、それってかなり難しいじゃないですか。本気で優秀な人を採用しようと思えば時間がかかるし、なんとか採用できたとしても、全てが以前と同じになるというわけにはいきません。

優秀なメンバーが残ってくれて、一緒に働く期間が長くなればなるほど、理想への共感が高まりコミュニケーションコストは下がっていきます。メンバーは「自分たちの話を聞いてくれて、働きやすい環境をつくってくれる」と感じるから、ロイヤリティも高まっていく。結果的にマネージャーの仕事や負担が軽くなっていくわけです。

メンバーからいろいろ文句を言われて、あの手この手でモチベーションを高める方法を考えて、「じゃあ飲みに行くか」みたいなことを一生懸命やって…。そんな苦労をマネージャーに押し付ける必要はなくなっていきました。時間はかかりましたが、経営者がコミットすることで少しずつオセロの色がひっくり返っていきました。

人事制度こそ、プロセスを開示してつくっていくべき

独自の人事制度をつくっていく過程では、どのようにして社内を巻き込んでいるのでしょうか?

山田氏:サイボウズの人事制度は、検討段階から社内に全公開して、ツッコミをもらいながらつくっていきます。人事はセンシティブな情報もたくさん扱うから、つい隠そうとしてしまいがちですよね。いや、「あえて言わない」といった表現の方が正しいかもしれませんが、僕は人事制度こそプロセスを開示してつくっていくべきだと思うんです。その方が、社内のみんなが安心できるから。

僕自身の経験で言うと、成果至上主義の下で評価制度などをつくったときに、大きな失敗がありました。人事の中ではいろいろと考え、議論も尽くしているつもりなんですよ。それでやっと制度がまとまり、「これでやっていくよ」と説明する段階になると、「ええやん」と言ってくれる社員もいれば、「なんでそうなんねん!」と反対する社員もいます。

反対する人の声を聞くと、「確かにそういう懸念点ってあったね」みたいに、ギクッと思うところもあるわけですよ。それを改定しようとすると、「そんなことも予測せずにこの制度をつくったんかい!」と言われてしまう。

時間と手間をかけて議論し、考えたつもりでも、社員からは反発をくらってしまうと。

山田氏:当時の僕は「検討段階で開示していたらツッコミが先に入るから、コミュニケーションコストがかかってしまう」と思っていたんですね。でも実際には、最終段階に至るまで開示しないでいると、結果的にたくさん手戻りが発生したり、不満を生んだりという悪循環につながってしまうことに気付いたんです。「それならもう、最初からみんなに聞けばいい」と思い至りました。

アイデアの段階から「こんな人事制度や評価制度にしたい」と発信して、その背景や理由を説明する。それに対して意見がある人には声を上げてもらう。その上で、人事と経営が決定し、ちゃんと責任を取るという流れに変えたんです。

時間と手間をかけて議論し、考えたつもりでも、社員からは反発をくらってしまう

社員の側には、「自分が得をする人事制度に変えてくれ」なんて思っている人は実はあまりいなくて、「組織やチームのため」という観点でアイデアを出してくれる人がたくさんいました。そもそも意見は公開の場で発信するから、自分だけが得をする方向に誘導しようとしても「それはお前の都合やん」とツッコまれるわけです。センシティブに思える人事だからこそ、こうやって動かしていった方がいいと思いませんか? ギリギリまで隠された方が社内は動揺しますよね。

動揺とともに、妙な噂が流れることもありそうです。

山田氏:そう、噂というのがめちゃくちゃ怖いわけですよ。噂って、一度流れるとどんどん尾ひれがついて、コントロールできなくなっちゃうんですよね。

逆に最初からオープンにしていれば、そこには事実しかありません。グループウェアを見に行けば、人事の発信やそれに対する意見などのやり取りをすべて見られます。自分も意見を言いたければ言える。こうなると、事実ってそんなに広がらないんですよ。噂は真偽不明なところが面白くて広がるんですが、事実はそれ以上でもそれ以下でもないから広がらない。人事としては逆に大変でもありますが。

聞かれれば説明するし、質問するのはみんなの責任

人事や経営が情報公開して説明し、社員は疑問に思うことがあれば声を上げる。サイボウズが大切にする「説明責任」と「質問責任」の考え方だと思いますが、仮に情報を公開したとしても、「うちの社員は声を上げてくれるだろうか…」と不安に思う会社もあると思います。

山田氏:そこで言うと、まず社員に「質問責任を果たせ」と求める必要はないんです。果たしてもらう必要もない。あくまでも「質問責任があるよ」というオプションを渡しているだけで、大切なのは選択肢があることだと思っています。

サイボウズでも、「新しい人事制度を考えているからアイデアをください」と発信したからといって、みんなから意見をもらえるわけではありません。経営者が「3カ年計画を考えるので新しい事業のプランを出してください」と言っても、普通は誰も出さないですよ。なぜならみんな、自分の仕事で忙しいから。

聞かれれば説明するし、質問するのはみんなの責任

ただ、隠されると文句を言いたくなるし、後から情報を出されると「なんで言ってくれへんかったんや」となるだけの話だと思います。人事制度に本当に意見がある人は少ないものだし、何より人事部がいちばんこだわりを持っているに決まっているんですから。だから人事や経営は説明責任をしっかり果たした上で、「みんなにも質問責任があるということだけは忘れないでね」と言います。

そうすることで、僕たちは「わかっている人」と「わかっていない人」を判断できるんです。改めて説明するにしても、すでにわかっている人にまで話すのは無駄ですよね。全ての情報をすべての人に出すというのは、とても大変です。聞く側も然りで、すでにわかっていることをわざわざ追いかけるなんて無駄でしかない。お互い不幸じゃないですか。「情報はオープンにするので、わからないことがあったら聞いてね。聞かれれば説明するし、質問するのはみんなの責任ね」ということです。もっと言うなら、僕の仕事を減らしてほしいと。「これ以上、増やさんといて」と(笑)。

まさに「マネージャーの仕事を軽くする」ための工夫なんですね。

山田氏:そうなんです。もう一つあるとすれば、質問しやすい雰囲気をどうつくるか。これはなかなか難しいことですが、やっぱりすべてをオープンにして、みんなが見える場所で会話することに尽きるんじゃないでしょうか。

誰かが質問責任を果たしたときに、部長に密室で「何であんなことを言うねん」と詰められるようなことはあってはならない。そんなことがあったら、誰も二度と意見なんて言いませんよね。そのためにも密室でコミュニケーションをしない。安心して質問責任を果たせるようにやり取りをオープンにする。その風土をつくるのが経営者の仕事だと思っています。サイボウズも今では800人規模の会社になりました。入社したばかりの人が、800人の中で発言するのは勇気がいるじゃないですか。だから、概念や言葉だけじゃなくて、実際に説明責任と質問責任を果たしている姿を常に見せ続けなければいけない。

一方で、これからのマネージャーに求められることは何でしょうか?

山田氏:大事なのは、自分との距離を知るということです。メンバーがみんな自分のことを好き、ということはあり得ませんし、みんなに好かれようとするのは無理だと思っています。相手も人間ですから、それぞれとの距離感が絶対にあって、「山田さんとはちょっと馬が合わないな」、という人もいるはず。それならそれで良い。

相手を100%理解することよりも、「この人とは距離感が遠くてうまく会話できないな、向こうもうまく話せないんだろうな」というふうに、相手との距離感をつかむことが大切だと思います。

相手との距離感をつかむこと

【取材後記】

「ものすごいカリスマ性を発揮して全員を振り向かせるようなマネジメントは僕にはできませんでした」「僕ら(経営陣)がやりたいことを全員に100パーセント共感してもらうなんて無理なんです」「世間で理想とされるマネジメントをあきらめてきました」。

取材時にはそんなことも語っていた山田さん。成果至上主義から現在の姿へサイボウズが移り変わっていく中で、さまざまなことを「あきらめて」きたといいます。100人100通りの働き方を実践するサイボウズは理想主義的なのかと思いきや、実際には多くの壁にぶつかり、現実主義的な考え方で乗り越えてきたのだと感じました。

現実主義は組織づくりの考え方にも現れているように思います。「質問責任はあくまでも社員のオプション」という言葉の背景には、一つのやり方に縛られることなく、多様な人材とチームをつくるという柔軟な思考がありました。そうした経営陣の思いや葛藤までもがオープンに共有されるからこそ、サイボウズではマネージャーが特別な存在ではなくなっていくのかもしれません。

(取材・文/多田 慎介、撮影/安井 信介、編集/檜垣 優香(プレスラボ)・齋藤 裕美子、イラスト作成:プレスラボ)