人材開発とは?人材育成との違いや具体的な手法、推進のポイントを解説

d’s JOURNAL編集部

人材開発とは、全従業員を対象とした能力開発のことを指し、組織の力を高めていくことに重点が置かれる取り組みです。

人材育成が主に若手社員などを対象としている点と異なり、全社的な取り組みとなることに特徴があります。

個々の従業員の特性や課題を把握しながら、組織全体としてのパフォーマンスを高めていくのが人材開発です。

この記事では、人材開発の基本的な捉え方や狙い、具体的な手法、各企業の事例などを詳しく解説します。

人材開発と人材育成の違い

人材開発と人材育成は似たような意味で用いられることがありますが、基本的な捉え方に違いがあります。それぞれの違いについて、詳しく見ていきましょう。

人材開発とは

人材開発は全社員を対象としている点で、人材育成との違いがあります。人材育成の場合は新入社員や管理職を対象としたものなどがありますが、特定の従業員に限って行われるものです。

一方で、人材開発は組織全体の力を高めていくことを目的としているため、特定の従業員に絞って行われるものではありません。

また、人材育成の場合は基本的に入社・異動・昇格などのタイミングで実施されますが、人材開発はいつでも行うといった特徴があります。比較的、短期間で集中的に実施され、ゴールの設定もその都度異なります。

対象が組織全体に及ぶため、そのときの組織に不足しているスキルや能力を短期間で身につけさせるといった形で実施されることが多いでしょう。個々の従業員の特性や課題を把握しつつ、組織の力を向上させることによってパフォーマンスを高めていきます。

学びのやりとりとしては双方向的なものが多く、実践的な内容の研修などを行うことに特徴が見られます。

人材育成とは

人材育成は、業務の遂行に必要なスキルや知識などを身につけるという点では人材開発と重なる部分もありますが、比較的長期にわたって行われることが多い傾向にあります。

新入社員や若手社員、管理職など特定の括りで実施される場合が一般的であり、どちらかといえば学ぶ側は受け身の姿勢での学習となります。

ゴールの設定は一律であり、個々の従業員の特性に合わせるというよりは、業務を行ううえで最低限身につけておかなければならない能力を習得させることに重点が置かれている形です。

組織にとっては人材開発と人材育成の両方が必要ですが、場面に応じてうまく使い分けていくことが大事です。

人材開発の目的

人材開発を行う目的は、主に次の3点が挙げられます。

人材開発の3つの目的

・従業員の成長
・経営戦略の実現
・企業としての成長

人材開発は全従業員のビジネススキルや業務に対するモチベーションを高めるために実施するもので、仕事の質を向上させる狙いがあります。研修などを通じてスキルが向上した従業員は自信が持てるようになり、業務に対してより意欲的に取り組んでいくことが期待できます。

昇格や昇給などの人事評価を受ければ、さらにモチベーションがアップするきっかけとなり、よい循環を生み出すでしょう。また、人材開発は全従業員を対象とした取り組みとなるため、経営戦略や事業計画などの方針を浸透させるよい機会にもなります。

それぞれが担当している業務が、経営戦略を実現するために行われているものだという認識が生まれると、組織としての結束力が高くなるはずです。そして、全従業員のスキルやモチベーションが向上し、チームとしての力も高まることによって、生産性の向上につなげていけます。

個々の従業員がそれぞれの業務やチームとして取り組むべき目標を達成していくことで、企業としての付加価値を高めることになり、結果として企業としての成長につなげることができます。

人材開発の重要度が高まっている背景

人材開発は自社が掲げる経営目標を全従業員が認識し、個々がスキルを向上させることによって生産性を高めていく流れを生み出していくため重要です。継続的に取り組んでいくことによって、企業そのものを成長させるきっかけとなります。

ここでは、人材開発の必要性がなぜ高まっているのかを解説します。

キャリアに対する価値観の変化

人材開発が重視されている背景として、日本が長らく行ってきたメンバーシップ型の雇用環境を維持することが難しくなった点が挙げられます。新卒一括採用や年功序列、終身雇用といった仕組みを維持するのが困難になっている企業が増えており、働き方そのものも多様化しています。

そのため、同じ企業に勤めていてもベテラン社員と若手社員の間に、キャリア観や人事評価などに対する違いが生じており、組織としてのまとまりが以前よりも弱くなっている部分があるのです。

したがって、人材開発を行って全従業員に経営戦略を浸透させることで、自社がどのような方向で経営を行い、どういった貢献が会社のためになるのかを認識してもらうことが期待されています。

従業員一人ひとりが自ら担当する業務を自分事として捉え、個人の成長と企業の成長の方向性を合致させたいという狙いがあるといえます。

ビジネスを取り巻く環境の急速な変化

グローバル化の進展やIT化に伴う大きな環境変化に対応するためには、事業そのもののあり方を見直さなければならない場面があります。

急速な変化が起こっているビジネスの現場において、1つのスキルだけでよい成果を生み出し続けるのは難しいでしょう。

そのため、求められるスキルや能力が刻々と変わっていっても対応できるだけの力を養っていく必要があります。人材開発は短期間でパフォーマンスが向上するような取り組みに重点を置いており、期待が寄せられている部分があるのです。

DX推進の重要性

DX(デジタルトランスフォーメーション)は、単に業務プロセスをIT化するといったものではなく、デジタル技術を用いてビジネスモデルそのものを変革させることを指します。DXではIoT化やAI化といった部分も求められるため、より高度なIT人材が必要です。

競合他社との戦いに負けないためにはDXを推進していく必要性があるため、人材開発に対する注目度が高まっています。自社もしくは顧客に対して、付加価値の提供が行えるデジタル人材を育てていくことが求められているのです。

人材開発における4つの手法

人材開発の取り組みは大きく分けて、次の4つの手法があります。

人材開発の4つの手法

・OJT
・OFF-JT
・SD(自己啓発)
・タフアサインメント

各手法がどのようなものであるかを解説します。

 

OJT

OJT(On the Job Training)による人材開発は、普段の業務を通じて従業員に対する教育や指導を行う方法です。直属の上司や先輩社員がトレーナー役となり、実践を通じて必要な知識やスキルを習得していきます。

世代や職種を問わず、幅広く取り入れられている手法であり、インプットとアウトプットが同時に行われるので、教育を受ける従業員側も自身の成長を実感しやすいといえるでしょう。

ただし、新入社員や若手社員向けのOJTはプログラムとして整えている企業は多い傾向がありますが、中途採用の従業員に対するプログラムは用意されていないケースが少なくありません。

また、上司や先輩社員の指導力が弱いと、OJTによる成果にバラつきが生じることもあります。個々の従業員の特性や課題を見極めながら、きめ細かく指導していくことが大切です。

(参考:『OJTとは|メリット・デメリットや導入手順と実施方法を解説【テンプレ有】

OFF-JT

OFF-JT(Off the Job Training)は、現場以外で行う教育や訓練などを指します。わかりやすい例としては、事前にカリキュラムを組んで実施する新入社員研修や管理職研修などが挙げられます。

専門的な知識を身につけさせることに役立ちますが、どちらかというと人材育成向きの手法です。ただし、取り組み方次第で人材開発においても役立てることが可能です。

OFF-JTのよい点は、自社にはないノウハウやスキルを身につけさせられるということが挙げられます。新たな能力を習得した従業員が、周囲に対してよい影響を与えるきっかけになるため、モチベーションを向上させる機会になります。

SD(自己啓発)

SD(Self Development)は、いわゆる自己啓発と呼ばれるものであり、企業側が用意したOJTやOFF-JTの枠組みにとらわれず、従業員自らが知識の習得や能力の向上に努める点が特徴です。

具体例としては外部セミナーや通信教育を受講したり、資格を取得したりすることなどが挙げられます。企業側は費用や時間的な部分でサポートを行えばよく、必要に応じていつでも実施できます。

個別に課題を抱える従業員や、モチベーションの高い従業員などには向いている手法です。ただし、本人に任せきりにしてしまうと自己満足になりがちであるため、定期的に1on1ミーティングを実施するなどして、フォローアップしていくことが大切です。

タフアサインメント

タフアサインメントとは、簡単には達成が難しい課題を与えることによって、急速な成長を促すための手法です。個々の従業員の特性を把握したうえで、本人の能力よりも高い課題を日常業務に課すことなどが挙げられます。

また、プロジェクトリーダーに抜擢するなどして、自分の業務だけでなく他の従業員のサポートも行わなければならない立場を与えることで、学びの機会としてもらうケースなどがあります。

ただし、あまりに過剰な負荷を与えてしまうと離職の原因になる恐れがあるため、日頃のコミュニケーションを緊密に行いながら見守っていく姿勢をとるようにしましょう。

人材開発を行う前に準備すべきこと

人材開発に取り組むには、事前にいくつか準備しておくべきことがあります。主な点としては、以下の3つが挙げられます。

人材開発を行うときの事前準備

・事業のニーズに合った人材像を明確にする
・各メンバーに適したアプローチを探る
・タレントマネジメントシステムを整備する

それぞれの点について、さらに詳しく解説します。

事業のニーズに合った人材像を明確にする

人材開発を行うときに重要なポイントは、経営方針や事業計画から企業としての目標を実現するために必要なコア人材が、どのようなものであるかを明確にする点が挙げられます。役割や能力といった面で、具体的な人材像を明らかにしていきましょう。

基本的には社内から人材を見つけ出していくことが大事であるため、将来自社の中核を担うコア人材の候補者を選定してみてください。ただし、経営環境は常に変化していくため、人材の選定にはある程度の幅を持たせておく必要があります。

人材開発を行う際は人事戦略も重要です。コア人材の候補者を選ぶときに、特定の部門だけの意見を聞いていては、結果として必要な人材を輩出することが難しくなるケースもあります。あくまで、自社の将来像を明確にしたうえで、どのような人材を輩出していくかを考えてみましょう。

各メンバーに適したアプローチを探る

人材育成の場合は達成すべきゴールを同じラインに設けますが、人材開発の場合は個々の従業員によって達成すべきゴールは違ってきます。また、人材育成では単に不足するスキルや知識を補えば済みますが、人材開発は自社が掲げる目標を達成できる人材を生み出していく必要があります。

そのため、人材開発においては、常によいパフォーマンスをあげている営業部長や支店長など上位者の行動パターンや考え方を他の従業員にも身につけてもらうアプローチが大事です。活き活きと業務に取り組む従業員に照準を合わせることにより、高いレベルでの業務遂行能力を身につけてもらえるように促していきましょう。

一つの方法として、若手社員を責任のあるポストに抜擢するといったアプローチがあります。すでに上位者としての資質を備えた人材をポストに就けるのではなく、その人材が備えている能力よりも高いポストを与えることによって、上位者としての資質を磨いてもらう方法です。

従業員一人ひとりの特性や課題を把握したうえで、自立的な行動がとれるようなアプローチを行っていくことが大切です。

タレントマネジメントシステムを整備する

人材開発そのものは短期間で集中的に行うのが基本ですが、自社にとってコア人材となる候補者を育てていくには、中長期的な取り組みも必要です。個々の従業員の能力や経験などをデータ化し、一元的に管理できるタレントマネジメントシステムの導入や整備が必要になります。

タレントマネジメントシステムを導入することで、公平な人事評価を行うことができ、管理者である上司の負担を軽減できます。実際に人材開発に取り組むときには、アンケートや面談の実施、アフターフォローなどさまざまなアプローチが必要です。

何人も部下を持つ上司が一人でサポートを行おうとすれば、どうしても対応にバラつきが生じてしまうものです。そのため、従業員個人に関する情報を上司や人事担当者などが常に共有できる状態にしておくことが欠かせません。

タレントマネジメントシステムの導入で、情報の一元管理・管理業務の負担軽減を図りつつ、対象者にきめ細かなアプローチが行える環境を整えてみましょう。

人材開発を進めるうえで意識したいポイント

人材開発を推進するには、あらかじめ注意しておきたいポイントを押さえておく必要があります。どのような点に気をつけておくべきかを解説します。

現実の経営課題にリンクさせる

人材開発の取り組みを進めていくには、自社が抱える経営課題や事業の方向性などとリンクさせることが重要です。

経営課題に沿わない形でスキルを身につけさせたとしても、力を発揮する場がないため、従業員のモチベーションが低下する要因となる恐れがあります。

そのため、人材開発の計画を立てるときは経営層ともコミュニケーションを図りながら、実施する取り組みを擦り合わせていく必要があるでしょう。

自社の経営課題の解決や新たな事業を展開するための人事戦略として、人材開発を捉えることが大事です。

内発的な動機づけが行えているかチェックする

人材開発を行うときには、従業員の内発的な動機づけが行えているかをチェックすることが大切です。

人材開発においてゴールは一律のものではないため、自ら進んでキャリアを描いていける環境を整えることが欠かせません。

特に以下のポイントに気をつけて、取り組みを見直していくことが大事です。

人材開発を推進するための4つのポイント

・企業と従業員とのギャップや課題を把握できているか
・キャリアの複線化が可能か
・自身のキャリア像について、従業員自身が振り返る場があるか
・成果とそれにつながる行動を明確化できているか

自社と従業員の認識のズレが起こっていては、人材開発はうまくいきません。日頃のコミュニケーションや面談などを通じて認識のギャップを埋めていき、課題を共有することが必要です。

また、将来のキャリアプランについて考えることは大切ですが、あまり細部まで決めておく必要はありません。経営環境は常に変化していくものであるため、ある程度柔軟性を持たせておくほうが、従業員自身がキャリアについてさまざまな可能性を見出せるようになります。

さらに、自社が求めるコア人材のあり方と、従業員自身が描くキャリアが同じ方向に向かっていることも大事です。

自らの能力やスキルを高めていくことで、会社に貢献できているという実感が湧いてくれば、求める人材像に沿った形で人材開発を進めることができます。

人材開発の取り組みに成功している企業の事例

人材開発に関する取り組みを円滑に行うには、すでに成功している企業の事例から学ぶのも一つの方法です。ここでは、3社の事例を紹介し、人材開発においてどのような取り組みを行っているのかを解説します。

富士通マーケティング

富士通マーケティングはICTソリューションを提供する企業であり、2013年度以降は富士通グループの新入社員を集めて合同研修を実施しています。

4月の1ヶ月間を研修にあて、ビジネスパーソンとしての基礎を身につけさせたり、仲間との信頼関係の構築ができる場を提供したりしています。

受講者の反応を見ながら個別にアプローチを行ったり、受講者同士で相互評価を行ってもらうことでお互いの意識を高めたりする人材開発に取り組んでいるのが特徴です。

新入社員は研修を修了することで、学生と社会人の違いを認識するようになり、同期との絆を大事にしながらチームとして行動できるという成果が得られています。

(参考:富士通Japanソリューションズ東京『教育体系)』

ニコン

カメラなどの光学機器メーカーであるニコンは、従業員一人ひとりが主体的に能力開発に取り組んでいける環境を整えています。

新人導入研修ではビジネスパーソンとしての基礎を身につけてもらい、技術者に関しては業務で必要な知識を学んでもらうだけでなく、ニコンのものづくりに対する姿勢を育む研修を行っています。

配属先が決まってからはOJTを通じて、実際の現場で学ぶ機会を提供しています。新入社員ごとに先輩社員が1名つき、きめ細かな指導を行ってくれるのが特徴です。

そして、入社から3年目までは年次研修を毎年実施しており、ビジネスパーソンとしての視野を拡大できる取り組みを実施しています。

(参考:ニコン株式会社『教育・研修制度 | 環境・制度 | ニコン採用ポータルサイト』)

GEジャパン

GEは電力やエネルギー、航空機のエンジン開発などを手がけている世界的な企業であり、GEジャパンは日本法人として事業活動を行っています。GEは企業内大学である「クロトンビル」を備え、宿泊施設を完備したこの施設では未来のリーダー育成研修が行われています。

各研修プログラムではトレーナーも養成しており、教えることが不慣れな人を対象としたトレーナースキル習得のための研修も用意するなど、人材開発に欠かせない高レベルの指導者の育成に力を入れているのが特徴です。

また、2015年からはデジタルラーニングでいつでも学べる環境を整備し、試行錯誤しながら幅広い層が学ぶ機会が得られる取り組みを進めています。

(参考:GE Reports『GE – 勝ち続けるための人材育成と企業文化』)

まとめ

人材開発は人材育成の取り組みとは異なり、自社がめざす経営方針や事業計画に沿った人材を生み出していくことに重点を置きます。

不足している知識やスキルを身につけさせるだけでなく、個々の業務やチームとしての目標を達成することで、組織に対してどのような貢献ができるのかを考えてもらうことが重要です。

パフォーマンスの高い仕事を行ってもらうには、OJTやOFF-JTなどを積極的に活用しつつ、上位の実績を出している従業員の考え方や行動パターンを身につけてもらうことが欠かせません。

中長期的な人事戦略を持って取り組んでいく必要があるため、タレントマネジメントシステムを導入するなどして、事前準備を入念に行っておきましょう。また、日頃から緊密なコミュニケーションをとることで、きめ細かなアプローチを行っていくことも大切です。

(制作協力/株式会社アクロスソリューションズ、編集/d’s JOURNAL編集部)

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