人材要件のつくり方｜採用ミスマッチを防ぐ5つのステップとテンプレート

「応募は集まるものの、自社が求める人材になかなか出会えない」

「面接官ごとに評価基準が異なり、選考結果にばらつきが出てしまう」

こうした採用課題は、多くの企業で発生しています。その原因の一つが、人材要件のあいまいさです。

人材要件とは、企業が採用したい人材に求めるスキルや経験、価値観、行動特性などを明文化した採用基準のことです。人材要件が明確であれば、人事・採用担当者と現場責任者の認識をそろえやすくなります。

また、面接官ごとの評価のばらつきを抑えながら、同じ基準で転職希望者を見極めやすくなります。

その結果、採用時の認識のずれを防ぎやすくなります。

本記事では、人材要件の基本的な考え方から作成手順、テンプレート、運用方法までを解説します。記事を読み進めることで、人材要件の整理から作成までの流れを理解できます。

採用基準を一から整理するときは、社会人基礎力を使った要件設計の資料もあわせてご活用ください。

人材要件とは？採用成功の土台となる採用基準

人材要件とは、特定のポジションで成果を出すために必要な条件を整理した採用基準です。採用活動では、「どのような人材を採用したいのか」を関係者全員で共有する必要があります。

人材要件があいまいなまま採用を進めると、転職希望者の印象や面接官の主観によって評価が左右される可能性があります。

一方で、人材要件を明文化しておけば、書類選考から最終面接まで一貫した基準で判断できるようになります。

人材要件の定義

人材要件とは、業務で成果を上げるために必要な能力や経験、価値観などを整理したものです。

人材要件は主に以下の項目で構成されます。

※コンピテンシーとは、高い成果を上げる人材に共通する行動特性のことです。

例えば営業職の場合、「法人営業経験3年以上」といった経験要件だけではなく、「顧客課題を深掘りしながら提案できる」「社内外の関係者と協力しながら案件を進められる」といった行動特性まで整理します。

行動特性の具体例や評価への活用方法は、下記の記事で詳しく確認できます。
（関連記事：コンピテンシーとは？意味や項目と具体例、評価や面接での活用方法を解説）

採用要件・求める人物像・採用ペルソナとの違い

人材要件と似た言葉に、採用要件、求める人物像、採用ペルソナがあります。これらは混同されることがありますが、それぞれ役割が異なります。

人材要件を土台として採用要件を整理し、その内容を転職希望者向けに表現したものが「求める人物像」です。さらに、求める人物像を具体化したものが採用ペルソナです。

つまり、以下のような関係になります。

まず人材要件を定義し、その内容をもとに採用ペルソナや求人票を作成することが重要です。

この順番で進めることで、採用基準と採用広報の方向性を一致させやすくなります。

人材要件を採用ペルソナへ落とし込む手順や項目例は、下記の記事をご覧ください。
（関連記事：採用ペルソナとは？項目例・設定の手順・具体例をまとめて紹介【テンプレート付】）

人材要件に盛り込むべき項目

人材要件は、単に経験年数や資格を並べるだけでは不十分です。入社後に成果を出すために何が必要なのかを整理し、採用時に評価できる形へ落とし込む必要があります。

人材要件を作成する際は、以下の観点で整理すると抜け漏れを防ぎやすくなります。

スキル・経験

スキルや経験は、人材要件の中でも比較的整理しやすい項目です。

例えば営業職では提案力や交渉力、エンジニア職では開発経験や設計経験などが該当します。

また、「営業経験あり」ではなく、「法人営業経験3年以上」「新規顧客開拓の経験あり」のように、具体的な基準で記載することが重要です。

MUST要件（必須条件）

MUST要件とは、入社時点で満たしていなければ業務遂行が難しい条件です。

例えば経理職における決算業務経験や、法令上必要な資格などが該当します。設定する際は、「その要件がなければ入社初日から業務に支障が出るか」を基準に判断しましょう。

WANT要件（歓迎条件）

WANT要件とは、必須ではないものの、持っていると早期活躍が期待できる条件です。

例えば業界経験やマネジメント経験などが該当します。

また、入社後の教育やOJTで習得できる内容は、基本的にWANT要件へ分類することをおすすめします。MUST要件を増やしすぎると応募可能な人材が減り、採用活動が長期化する恐れがあります。

価値観・志向性・行動特性

スキルや経験だけでは、入社後の活躍を十分に予測できません。

そのため、どのような価値観を持ち、どのように行動する人材なのかも整理する必要があります。

例えば「主体性がある」という表現だけでは評価基準としてあいまいです。「自ら課題を発見し、改善提案まで行える」のように行動レベルまで落とし込むことで、面接官が同じ基準で判断しやすくなります。

社会人基礎力を参考にする方法

行動特性の定義に迷う場合は、経済産業省が提唱する「社会人基礎力」を参考にする方法があります。社会人基礎力は、「前に踏み出す力」「チームで働く力」「考え抜く力」の3つの能力群で構成されています。（参考：人生100年時代の社会人基礎力｜経済産業省）

例えば、主体性や働きかけ力、課題発見力などの観点で活躍している社員を分析すると、自社に必要な行動特性を整理しやすくなります。

また、「主体性がある人」と定義するだけではなく、「自ら課題を発見し改善提案できる人」「関係者を巻き込みながら業務を進められる人」といった行動レベルまで具体化しやすくなります。

行動特性の整理に迷ったら、社会人基礎力を使った要件設計の資料も参考にしてください。

期待役割・労働条件

人材要件には、入社後に期待する役割や成果も含める必要があります。どれだけ自社に適した人材であっても、企業側が期待している役割を理解していなければ認識のずれが生じる可能性があります。

そのため、以下のような項目を整理しておきましょう。

例えば「売上向上に貢献する」ではなく、「入社後6カ月以内に既存顧客を担当し、継続率向上に取り組む」といった形で具体化すると認識のずれを防ぎやすくなります。

人材要件のつくり方

人材要件は思い付きでつくるものではありません。経営戦略や事業計画、現場の業務実態を整理しながら段階的に作成することで、実際の採用活動に活用できる基準になります。

ステップ1：採用目的と事業戦略を整理する

最初に確認すべきなのは採用目的です。欠員補充なのか、新規事業立ち上げなのか、組織拡大なのかによって求める人材は大きく変わります。

また、中期経営計画や事業戦略と照らし合わせながら、そのポジションが担う役割や成果を整理することも重要です。採用活動を事業成長につなげるための出発点になります。

ステップ2：現場ヒアリングで成果基準を明確化する

次に、現場責任者や活躍している社員にヒアリングを行います。

確認したいポイントは以下のとおりです。

単に「どんな人がほしいか」を聞くだけでなく、「どのような行動を取る人が活躍しているのか」を確認することが重要です。

また、活躍している社員だけでなく、早期離職した社員や十分に成果を発揮できなかった社員の傾向を分析することも有効です。採用時の共通点や入社後につまずいた要因を確認することで、自社に合わない人材の特徴も見えやすくなります。

ステップ3：フレームワークを使って要件を整理する

ヒアリング内容はフレームワークを活用して整理します。代表的な方法としては、経営戦略から必要な人材を逆算する「演繹（えんえき）的アプローチ」と、活躍している社員の共通点を分析する「帰納的アプローチ」があります。

実務では、両方を組み合わせて人材要件を設計する方法もあります。

例えば営業チームで活躍している社員を分析した結果、

といった共通点が見つかった場合、「主体性」「顧客志向」「働きかけ力」を人材要件として定義できます。

職種ごとの仕事内容や必要なスキルを整理する際は、厚生労働省の「人材採用要件整理」も参照できます。（参考：人材採用要件整理｜職業情報提供サイト（job tag））

ステップ4：MUST・WANTに分類する

整理した要件には優先順位を付けます。すべてを必須条件にすると応募可能な人材が大幅に減ってしまうためです。MUST要件には、入社時点で欠かせない経験やスキルを設定します。

一方で、育成によって習得できる内容や、あればより活躍しやすい条件はWANT要件として整理します。

また、MUST要件を設定する際は、採用市場にその条件を満たす人材が十分に存在するかも確認しておきましょう。この分類が人材要件作成の中でも特に重要なポイントです。

ステップ5：文書化して採用活動へ反映する

最後に、人材要件を文書化します。

作成した内容は人事・採用担当者だけでなく、現場責任者や面接官も確認できる状態にしておきましょう。

また、求人票や面接評価シートにも反映することで、選考全体を一貫した基準で運用しやすくなります。

人材要件定義シートのつくり方

人材要件は文書化して初めて採用活動で活用できます。

以下のテンプレートをもとに、自社の採用基準を整理してみてください。

人事・採用担当者と現場責任者が共同で作成し、求人票や面接評価シートにも反映することで、選考基準を統一しやすくなります。

実際に記入する際は、職種ごとの業務内容や期待成果を踏まえて内容を調整します。

例えば法人営業職の場合、以下のように整理できます。

このように具体的な職種へ落とし込むことで、面接評価や求人票へも展開しやすくなります。

人材要件作成で失敗しないための注意点

人材要件は作成すること自体が目的ではありません。つくり方を誤ると、採用活動が長期化したり、配属後のギャップが生じたりする可能性があります。

ここでは、人材要件を作成する際によくある失敗例と対策をご紹介します。

現場の要望をそのまま採用しない

現場責任者は、できるだけ高いスキルや豊富な経験を持つ人材を求める傾向があります。

しかし、その要望をすべて人材要件へ反映すると、市場ではほとんど見つからない人物像になることがあります。

人材要件をつくる際は、「本当にその要件が必要なのか」「入社後の育成で補えないか」という視点を持つことが重要です。

MUST要件を増やしすぎない

人材要件作成で多い失敗の一つが、MUST要件を増やしすぎることです。必須条件が増えるほど応募対象となる人材は減り、結果として採用活動が長期化しやすくなります。

育成可能な項目はWANT要件へ移し、本当に必要な条件だけを残しましょう。

採用基準は職務に必要な適性・能力に基づいて定め、職務と無関係な事項を判断材料にしないことも大切です。（参考：採用選考時の基本的な考え方・公正な採用選考の基本｜厚生労働省）

抽象表現のままにしない

「主体性がある」「コミュニケーション力が高い」といった表現だけでは、面接官によって解釈が変わってしまいます。

例えば主体性であれば、

といったように、行動レベルまで具体化することが重要です。

活躍している社員を分析せずにつくらない

理想的な人物像だけで人材要件をつくると、実際の業務とずれる場合があります。まずは現在活躍している社員を分析し、活躍している社員に共通する考え方や行動を整理しましょう。

また、同じ職種であっても、配属先や上司、組織フェーズによって活躍する人材の特徴が異なることがあります。そのため、一部の部署だけを基準にするのではなく、配属予定組織の特性も踏まえて人材要件を整理することが重要です。

自社の実態に基づいて設計することで、より実用的な人材要件になります。

人材要件を更新するタイミング

事業戦略や採用市場は常に変化しています。一度作った人材要件をそのまま使い続けるのではなく、採用結果や定着状況を確認しながら見直すことが重要です。

作成後の運用と見直し方法

人材要件は作成して終わりではありません。採用活動や人材マネジメントへ反映することで、初めて本来の価値を発揮します。

求人票へ反映する

人材要件を求人票へ反映することで、企業と応募者との認識差を減らしやすくなります。

仕事内容や応募条件の一貫性が高まり、自社が求める人材からの応募を集めやすくなります。

その際、人材要件が転職希望者視点に翻訳できているかも重要です。例えば「主体性がある人」ではなく、「自ら提案しながら業務を進められる人」のようにわかりやすく言い換えることで、転職希望者も自分が求められている人物像に当てはまるかをイメージしやすくなります。

要件を求人票に表現する際の必須項目や記入例は、下記の記事で確認できます。
（関連記事：【無料テンプレ付】応募が集まる求人票の書き方｜基本の必須項目・NG表現・記入例も解説）

面接評価シートへ反映する

人材要件ごとに確認項目を設定し、面接評価シートへ落とし込みます。

例えば「課題発見力」を評価したい場合は、「これまでに課題を発見し改善した経験を教えてください」といった質問を設定します。面接官ごとの評価のばらつきを抑えやすくなります。

面接官間で評価項目をそろえる際は、面接評価・採点シートのテンプレートもご活用ください。

評価項目の決め方や運用方法は、下記の記事で詳しく解説しています。
（関連記事：【テンプレ付】面接評価シートとは？書き方と作成手順・運用のポイントを解説）

育成・評価制度へ反映する

人材要件は採用だけでなく、育成や評価にも活用できます。採用時に重視した能力や行動特性を育成目標や評価項目へ反映することで、採用から育成まで一貫した基準で運用しやすくなります。

人材要件を更新するタイミング

人材要件の見直しタイミングとしては、以下のような場面が考えられます。

活躍している社員と十分に活躍できていない社員の違いを分析すると、人材要件改善のヒントを見つけやすくなります。

採用市場や事業戦略の変化に合わせて更新することで、実態に合った人材要件を維持しやすくなります。

人材要件に関するよくある質問

ここでは、人材要件の作成や運用に関してよく寄せられる質問をまとめました。

人材要件を作成する際に迷いやすいポイントを中心に解説します。

人材要件と採用ペルソナはどちらを先につくるべきですか？

先に人材要件を作成することをおすすめします。

人材要件は採用基準であり、採用ペルソナはその基準をもとにつくる理想的な転職希望者像だからです。

人材要件があいまいな状態で採用ペルソナをつくると、応募してほしい人と採用したい人が一致しなくなる可能性があります。

MUST要件はいくつまで設定するべきですか？

明確な数はありませんが、できるだけ少なくすることが基本です。

判断基準としては、「その条件がなければ入社初日から業務に支障が出るか」を意識すると整理しやすくなります。

人材要件はどれくらいの頻度で見直すべきですか？

採用活動終了時や事業戦略の変更時、組織改編時などに見直すことが重要です。定期的に振り返りを行い、採用結果や入社後の活躍状況をもとに改善していきましょう。

人材要件は職種ごとにつくるべきですか？

原則として職種ごとに作成することをおすすめします。営業職、エンジニア職、事務職では求められるスキルや経験が大きく異なるためです。

一方で、企業理念への共感や価値観など、全職種で共通して求める項目については共通要件として整理できます。

人材要件とコンピテンシーの違いは何ですか？

人材要件は、採用時に求めるスキルや経験、価値観、行動特性などをまとめた採用基準です。

一方でコンピテンシーは、高い成果を出している人材に共通する行動特性を指します。

つまりコンピテンシーは、人材要件を構成する要素の一つです。

例えば「顧客課題を自ら発見し改善提案できる」「関係者を巻き込みながら業務を進められる」といった行動特性は、コンピテンシーとして整理され、人材要件へ反映されます。

まとめ

人材要件は、採用活動における判断基準であり、採用の質を左右する重要な設計図です。

まずは採用目的と事業戦略を整理し、現場ヒアリングを通じて必要なスキルや行動特性を明確化しましょう。

そのうえでMUST要件とWANT要件に分けて整理し、人材要件定義シートへ落とし込むことで、実務で活用できる採用基準を作成できます。

また、人材要件は作成して終わりではありません。求人票や面接評価シート、育成制度へ反映しながら継続的に見直すことで、採用基準の精度を高めやすくなります。

特に、活躍している社員とそうでない社員の違いを分析すると、自社に本当に必要な要件が見えやすくなります。

まずは現在の求人票や面接評価シートを見直し、自社が求める人材像を言語化することが人材要件設計の第一歩となります。

自社の人材要件を見直す際は、社会人基礎力を使った要件設計の資料も参考にしてください。