コンピテンシー評価とは|項目例とシートの書き方やメリット・デメリットを解説

2022.11.18
d’s JOURNAL編集部
コンピテンシー評価とは
コンピテンシー評価のサンプル
コンピテンシー評価シートの書き方
コンピテンシー評価のメリット
コンピテンシー評価のデメリット
コンピテンシー評価の導入フロー
コンピテンシー評価の注意点
まとめ

仕事で高いパフォーマンスを発揮している人の行動特性(コンピテンシー)を評価基準とする人事評価である「コンピテンシー評価」。

評価者の主観ではなく、具体的な行動をベースに評価を実施する手法のため、人事評価の不公平感の解消につながりやすいのが特徴です。客観的で公正な評価ができることから、日本企業でも注目を集めるようになりました。

この記事では、コンピテンシー評価の項目例や評価シートの書き方、メリット・デメリットなどを紹介します。コンピテンシー評価を導入・運用する際に役立つ資料もダウンロードできますので、ぜひご活用ください。

コンピテンシー評価とは

コンピテンシー評価とは、仕事で高いパフォーマンスを発揮している人に共通した行動特性である「コンピテンシー」を評価基準とする人事評価のこと。

「人事評価の公平性の担保」や「効率的な人材育成」などを通じて、従業員の成果を向上させ、企業の成長につなげることを目的としています。

コンピテンシーの定義やコンピテンシー評価が注目されている背景、職務資格制度(能力評価)との違いについて、見ていきましょう。

コンピテンシーの定義

コンピテンシーとは、仕事で高いパフォーマンスを発揮するハイパフォーマーに共通して見られる行動特性のこと。「普段、どのようなことを意識しているのか」「どういう理由で、どのような行動をしているのか」といったハイパフォーマーの思考や行動を分析することにより、コンピテンシーを明らかにすることができます。

なお、従業員に期待する成果は担っている役割や業務によって異なるため、コンピテンシーは職種・役割ごとに設定するのが一般的です。

コンピテンシーでは、具体的な行動そのものではなく、行動につながる「性格」「動機」「価値観」といった要素を重視。そのため、可視化しやすい「知識」「行動」「技能」とは異なり、コンピテンシーには可視化しにくいという特徴があります。

コンピテンシー評価とは

(参考:『コンピテンシーとは?1分でサクッとわかる!意味や使い方、スキルとの違いを解説』)

コンピテンシー評価が注目される背景

コンピテンシー評価が注目される背景には、時代の変化が挙げられます。具体的には、「職務資格制度(能力評価)」や「年功序列制度」といった従来型の制度が、今の時代には合わなくなってきていることが理由です。

「職務資格制度(能力評価)」とは、業務に関する知識や経験、協調性といった、職務経験を通じて身に付く能力・スキルを評価する制度のこと。ジェネラリストの育成に適した制度ではあるものの、評価基準があいまいなため、人事評価者の主観に左右されやすく、人事評価の公平性を担保しづらいという特徴があります。

「年功序列制度」とは、年齢や勤続年数に応じて、役職・賃金を上昇させる人事制度のこと。人材の囲い込みを目的に普及しましたが、仕事の成果が給与に反映されないため、特に仕事への意欲が高い若手社員のモチベーションが低下しやすいとされています。

こうした課題に加え、従来型の制度には「勤続年数に比例して給与を上げなくてはいけないので、人件費が高騰し続ける」という課題もあります。こうした課題を解決するための方法の一つとして、年齢や勤続年数よりも成果を重視することで、客観的かつ公平性の高い人事評価を実現できるコンピテンシー評価が注目されているのです。

職務資格制度(能力評価)との違い

「コンピテンシー評価」と、今なお多くの企業が採用している「職務資格制度(能力評価)」との違いを表にまとめました。

コンピテンシー評価 職務資格制度(能力評価)
評価基準 行動特性(コンピテンシー) 業務に関する知識や能力・スキル
効果 ●効率的・戦略的な人材育成が可能。
●評価基準が具体的なため、評価の公平性を担保しやすい など。
●ゼネラリストを育成しやすい。
●長期的な視点で人材を育成できる など。
課題 ●導入するまでに手間や時間がかかる。
●評価基準が明確に定義されている分、状況の変化に応じた柔軟な対応が難しい など。
●評価基準があいまいなため、評価の公平性を担保しづらい。
●基本的に勤続年数に比例して給与が上がるため、人件費が高騰する一方 など。

上記の表からもわかる通り、コンピテンシー評価と職務資格制度(能力評価)はまったく異なるものと言えるでしょう。

コンピテンシー評価のサンプル

「コンピテンシー評価のサンプルを見てみたい」という人事担当者も多いでしょう。「全従業員向け」「営業職向け」「エンジニア職向け」のコンピテンシー項目および評価レベルの例を紹介します。

なお、各コンピテンシー項目は、5段階でレベル分けするのが一般的です。そのため、サンプルでも5段階の評価レベルに分けて記載しています。

全従業員向け

全従業員向けのコンピテンシー項目の例として、「業務改善力」というコンピテンシー項目の詳細・評価レベルを紹介します。

「業務改善力」の例

コンピテンシー項目の具体例 ●常に改善意識をもって、日々の業務にあたっている。
●担当業務やチーム・部署全体、社内全体といった規模での業務改善を図っている。
●業務効率化や生産性向上につなげている。
5段階の評価レベル レベル1:仕事に対する姿勢が常に受け身で、改善意識が一切見られない。
レベル2:責任を持って担当業務を行っているものの、改善意識は見られない。
レベル3:自ら考えて行動しており、創意工夫や改善行動が見られる。
レベル4:自らの業務の枠を超え、チームや部署の課題解決を図り、チーム・部署全体の業務効率化・生産性向上につなげている。
レベル5:社内全体にかかわる改善行動により、社内全体の業務効率化・生産性向上につなげている。

営業職向け

営業職向けのコンピテンシー項目の例として、「プレゼンテーション力」というコンピテンシー項目の詳細・評価レベルを紹介します。

「プレゼンテーション力」の例

コンピテンシー項目の具体例 ●プレゼンテーションのための準備(資料作成や市場調査など)を滞りなく行っている。
●相手に伝えたい内容を、的確に伝えられている。
●相手の理解度に応じて、プレゼンテーションを工夫している。
5段階の評価レベル レベル1:事前準備が不十分で、伝えたいことを的確に伝えられない。
レベル2:事前準備は十分できるものの、伝えたいことを的確に伝えることには課題がある。
レベル3:事前準備を十分に行い、伝えたいことを的確に相手に伝えられている。
レベル4:相手の理解度に応じて、プレゼンテーションの内容を柔軟に変更できている。
レベル5:相手の理解度や競合先のプレゼンテーションに応じて、プレゼンテーションの内容を柔軟に変更でき、成約につなげている。

エンジニア職向け

エンジニア職向けのコンピテンシー項目の例として、「トラブル対応力」というコンピテンシー項目の詳細・評価レベルを紹介します。

「トラブル対応力」の例

コンピテンシー項目の具体例 ●トラブルの発生にただちに気づき、迅速に初期対応を行っている。
●さまざまな対応策の中から、状況に応じた最適な対応を選択している。
●トラブルの未然防止・再発防止に向けた取り組みをしている。
5段階の評価レベル レベル1:周囲から指摘されないとトラブルに気づかないだけでなく、マニュアル通りの対応しかできず、対応スピードが遅い。
レベル2:トラブルに自ら気づけるものの、マニュアル通りの対応しかできず、対応スピードに課題がある。
レベル3:状況に応じた最適な対応を自ら考え、迅速に対応できている。
レベル4:状況に応じた最適な対応を迅速に行うだけでなく、トラブルの未然防止・再発防止に向けた取り組みもしている。
レベル5:状況に応じた最適な対応を迅速に行うだけでなく、トラブルの未然防止・再発防止に向けた取り組みもしており、そのノウハウを社内全体に共有している。

今回紹介したのは、あくまで一例です。その他のコンピテンシー項目についても知りたい方は、d’s JOURNALが作成したコンピテンシー項目一覧のサンプルを参考にしてください。

コンピテンシー項目一覧のサンプルは、こちらからダウンロードできます。

コンピテンシー評価シートの書き方

コンピテンシー評価シートとは、「コンピテンシー群」や「コンピテンシー項目」「目標設定」「自己評価」「人事評価者による評価」などを書き込めるシートのこと。

d’s JOURNALでは、コンピテンシー評価シートのサンプルを作成しました。先ほど紹介した『コンピテンシー項目一覧【サンプル】』を参考に、「コンピテンシー群」には、「自己の成熟性・自己認知」や「変革志向性・意思決定」「顧客志向性・対人(顧客)」といったカテゴリーから、該当するものを記載しましょう。「コンピテンシー項目」には、コンピテンシー評価の基準となる具体的なコンピテンシー項目を書きます。これらに基づいた各自の目標を、「目標設定」欄に記載しましょう。

「自己評価」や「人事評価者による評価」には、1~5までの「評価点数」とその点数を付けた理由である「評価理由」を書きます。「コンピテンシー項目ごと」および「評価者ごと」の評価平均点を基に、最終的な評価を決定しましょう。

コンピテンシー評価シートのサンプルは、こちらからダウンロードできます。

コンピテンシー評価のメリット

コンピテンシー評価を導入することで、どのようなメリットが期待できるのでしょうか。コンピテンシー評価の3つのメリットを紹介します。

公平性のある人事評価が可能になる

コンピテンシー評価は「評価基準が明確」であり、かつ「実際の行動ベース」で評価を決めるため、人事評価者の主観が入り込む余地が少なくなります。評価のばらつきを抑えることができるので、公平性の高い人事評価を実現できます。

また、被評価者は「どのような行動特性を評価されたのか」「どの行動特性については、不十分だったのか」を理解しやすくなります。そのため、人事評価に対する不満が減り、人事評価への納得度が高まるでしょう。結果として、モチベーションの向上や早期離職率の改善なども期待できます。

人材を効率的に育成しやすくなる

ハイパフォーマーの行動特性を評価基準としているため、従業員は「どのような行動特性が高い成果につながるのか」「どのような行動特性を満たすようにすれば、評価が高まるのか」を容易に理解できます。そのため、従業員一人一人が目指すべき方向性を見定めやすくなり、自身の目標設定もしやすくなるでしょう。その結果、人材の効率的な育成が可能になります。

加えて、コンピテンシー評価では職種・役割ごとにコンピテンシーモデルを設定して評価するため、専門性の高い従業員ほど高評価を得やすくなるとされています。高評価を得るべく、専門性を高める従業員が増えることにより、即戦力人材を育成しやすくなるでしょう。

人事評価者側の負担を軽減できる

人事評価者側の負担を軽減できる点も、コンピテンシー評価のメリットの一つです。具体的な評価基準としてコンピテンシー項目が定められているため、人事評価者は「被評価者が、このコンピテンシー項目を満たす行動ができているかどうか」で評価を決められます。

評価基準が明確なため、判断に迷ったり、あいまいな判断をしてしまったりすることもないでしょう。結果的に、人事評価を決定するのに費やす時間も削減できます。

コンピテンシー評価のデメリット

コンピテンシー評価にはメリットがある反面、注意したいデメリットもあります。コンピテンシー評価の2つのデメリットを紹介します。

制度導入には手間と時間がかかる

コンピテンシー評価を導入する際は、まず自社独自のコンピテンシーモデル・コンピテンシー項目を定めなくてはなりません。そのため、導入までには「専任チームの結成」や「ハイパフォーマーの選定」「ハイパフォーマーへのヒアリング」「行動特性の分析」「決定内容の検証・調整」といった、さまざまな工程が必要です。

制度導入までに多くの手間・時間がかかることを十分に理解した上で、導入に向けた準備を進めましょう。

導入と運用の難易度が高い

コンピテンシー評価の導入には多くの手間と時間がかかるため、導入に向けたハードルは高いと言えます。人事評価制度の見直しに長時間かけることが難しい企業の場合、コンピテンシー評価以外の人事評価を検討することが望ましいでしょう。

また、企業を取り巻く環境や企業としてのフェーズなどの変化に対応していくため、運用開始後の定期的なアップデートも必要です。「一度決めたら、それで終わり」ではないため、運用の難易度も高いと言えるでしょう。

これらのデメリットと先ほど紹介したメリットを比較した上で、コンピテンシー評価の導入要否を決定することが重要です。

コンピテンシー評価の導入フロー

コンピテンシー評価の導入フローを、順を追って紹介します。

コンピテンシー評価の導入フロー

評価制度の開発・推進チームを結成

コンピテンシー評価を導入するためには、多くの工数・時間を要するため、片手間で準備を進めるのは困難です。まずは、コンピテンシー評価の導入を目的とした、専任の開発・推進チームを結成しましょう。

「人事評価制度の策定」は非常に重要度の高い業務であるため、「部門責任者」や「マネージャー」といった各部門で重要な役割を担っている従業員をアサインすることをおすすめします。

コンピテンシーモデルの作成

次に、コンピテンシーモデルを作成します。コンピテンシーモデルの作成は、「①一般的なモデルケースの活用による、領域と項目の設定」「②ハイパフォーマーの行動特性データの収集とコンピテンシー項目の洗い出し」「③企業ミッション、ビジョン、バリューとの照らし合わせとコンピテンシーモデルの作成」「④モデル化したコンピテンシーへのレベル設定」という4つのステップからなります。

コンピテンシーモデル作成の4ステップ

ステップ ポイント
①一般的なモデルケースの活用による、領域と項目の設定 ●6領域20項目からなる「コンピテンシー・ディクショナリー」をはじめとしたモデルケースを参考に、コンピテンシーの大まかな領域と項目の案を作成。
②ハイパフォーマーの行動特性データの収集とコンピテンシー項目の洗い出し ●ハイパフォーマーへのヒアリングにより収集した行動特性データを「ハイパフォーマーの思考・行動にどういった共通点があるのか」という観点で分析し、コンピテンシー項目を洗い出し。
③企業ミッション、ビジョン、バリューとの照らし合わせとコンピテンシーモデルの作成 ●企業の目指すべき方向性とのずれがないかを確認するため、コンピテンシー項目と企業のミッション・ビジョン・バリューを照らし合わせ。(合致しないものは、コンピテンシー項目から除外。)
●企業が求める「理想の人物像」を基にした理想形モデル、「実在する従業員の人物像」を基にした実在型モデル、両者を融合させたハイブリッドモデルのいずれかで、コンピテンシーモデルを作成。
④モデル化したコンピテンシーへのレベル設定 ●コンピテンシー項目ごとに、1~5までの5段階でレベル分け。

(参考:『サンプル付き/コンピテンシー評価はまずモデルの作成から~すぐに使える項目例で解説』)

コンピテンシー評価の検証・調整

コンピテンシーモデルの作成およびコンピテンシー項目の設定・レベル分けが完了したら、評価基準が適切であるかを検証します。

評価基準に実際の従業員を当てはめ、「ハイパフォーマーが、高評価を受けられるようになっているか」「中程度のパフォーマンスを上げている従業員が、ハイパフォーマーより高評価とならないか」などを検証しましょう。

検証の結果、問題が発覚した場合には、調整を行う必要があります。

コンピテンシー評価の注意点

コンピテンシー評価を導入・運用する際に意識しておきたい、3つの注意点を紹介します。

目的(成果の向上)を見失わない

そもそもコンピテンシー評価は、従業員の成果を向上させ、企業の成長につなげることを目的としています。本来の目的を見失い、形式的にコンピテンシー評価を導入してしまうと、効果が限定的で「成果の向上」につながらないでしょう。

コンピテンシー評価のベースとなるのは、「成果を上げるための行動」であることをしっかり認識することが重要です。「コンピテンシー評価をただ導入するだけ」「従業員に行動を促すのみ」ということにならないよう、十分に注意しましょう。

コンピテンシーに執着し過ぎない

全てのコンピテンシーを高いレベルで満たす人材は、滅多にいません。そのため、コンピテンシーに執着し過ぎないことも大切です。全ての項目を高いレベルで満たすことを一方的に要求してしまうと、従業員のモチベーション低下を招くリスクがあります。

定めた評価基準は、あくまで一つの基準に過ぎないと認識し、従業員に過度な要求をしないよう注意しましょう。

コンピテンシーモデルやコンピテンシー項目を定期的に更新する

コンピテンシーモデルやコンピテンシー項目は、定期的に更新する必要があります。市場のニーズや社会情勢、企業の成長フェーズ、経営体制などが変化することにより、「何が成果に結び付くか」も変わってくるためです。

見直しをせずに運用を続けると、当然ながら望ましい結果にはつながりません。コンピテンシーモデルやコンピテンシー項目の見直しには工数・時間を要しますが、成果につなげるためにも、定期的な更新を怠らないようにしましょう。

まとめ

コンピテンシー評価を導入することにより、「公平性のある人事評価が可能になる」「人材を効率的に育成しやすくなる」といったメリットが期待できます。

一方で、導入に至るまでには手間・時間がかかり、導入・運用の難易度も高いという点には、注意が必要です。

今回ご紹介したサンプルや書き方、導入フローを参考にコンピテンシー評価を導入し、従業員の成果の向上や企業の成長につなげてみてはいかがでしょうか。

(制作協力/株式会社はたらクリエイト、編集/d’s JOURNAL編集部)

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