人事考課とは？メリット・デメリットと導入のためのポイントを解説

従業員のモチベーションを高めていくには、適正な形で人事考課を行っていくことが重要です。仕事ぶりがきちんと評価されていると感じれば、意欲を持って業務に励んでもらえるだけでなく、長く働き続けてもらえる可能性も高まるでしょう。

働きやすい職場環境を整えるために、従業員の意見や考えなども交えながら、人事評価制度を構築していくことが大事だといえます。この記事では、人事考課の捉え方や導入のためのポイントを解説します。

人事考課とは

人事考課について考える際は、まず基本的な意味や目的を把握しておくことが大切です。ここでは、人事評価との関係性も含めて解説します。

人事考課の意味

人事考課とは、企業が定めた基準に基づいて、従業員の業務態度や実績、能力などを評価する仕組みをいいます。人事考課の評価基準や評価方法は、企業によって異なりますが事前に明確化しておくことが大切です。

人事考課の内容は、従業員の生活やキャリアに直接関わる部分であるため、公平で公正な制度として運用していくことが求められます。

人事考課の目的

給与や賞与の金額を決めたり、昇進・昇格の人事に関する部分を検討したりするのが人事考課の目的ではありますが、それ以外の側面もあります。人事考課を導入することで成果を可視化でき、従業員のモチベーションアップにつなげられるでしょう。

従業員の働きぶりを組織として、きちんと評価している姿勢を見せることは、従業員の仕事に対する意欲を向上させるはずです。同時に、人事考課を行うことで、組織として何を求めているのかを示すことにもつながります。

組織の目標を理解してもらうことで、スキルアップやキャリアの構築などに役立ててもらうという狙いが挙げられるでしょう。評価基準をしっかり定めれば、公正な人事評価を行うことができ、従業員の不公平感を取り除くことにもつながるはずです。

人事評価との違い

人事考課とよく似ている言葉として、人事評価が挙げられます。それぞれの言葉は、人を評価するという点では同じですが、対象となる範囲に違いがあるといえるでしょう。

人事評価の一部として人事考課が存在しており、主に給与などの待遇面に影響します。人事評価はそれらも含めて、従業員の能力開発や人事などの参考材料としても使われます。

人事考課の主な評価項目

人事考課は3つの評価項目に分けられます。それぞれ、どのような違いがあるのかを解説します。

業績評価（成果評価）

人事考課の評価項目の一つとして、「業績」が挙げられます。定めた目標をどれくらいの期間で、どの程度達成できたかという観点から、従業員を評価するものです。

業績は数値化しやすいものであるため、評価が比較的わかりやすいといった利点があります。しかし、業績のほうが重視されがちであり、どのように取り組んだのかというプロセスの観点で評価に見落としが生じる恐れがあるでしょう。

業績評価においては、事前にKPI（中間地点での目標）とKGI（最終的な目標）をきちんと設定しておくことが欠かせません。

能力評価

能力評価では、従業員の「能力」を重視した評価を行います。業務を通じて従業員自身が身につけた能力だけでなく、新たに得たスキルや知識、資格の有無などを対象とします。

従業員が備えている潜在的な能力なども含めて、数値では表しにくい部分も評価の対象となるのが特徴です。そのため、経理や総務といった間接部門の業務も評価しやすくなるといえるでしょう。

能力評価は業績評価とは対照的に、業績よりもプロセスを評価するものです。基準を明確には定められない部分もあるため、社内試験を実施して判断する企業もあります。

情意評価

情意評価は、主に仕事に対する意欲や姿勢などを評価の対象とするものです。評価者の主観に依存しがちな部分はありますが、主体性や積極性、協調性などが評価基準となります。

情意評価を適切に実施するには、評価基準を統一することや複数人で評価を行うといった点がポイントになるでしょう。業績評価や能力評価では判断しにくい部分をチェックすることが可能です。

人事考課を導入することで得られるメリット

人事考課を導入することで得られるメリットとして、次の点が挙げられます。

各メリットについて解説します。

従業員との信頼関係が強まる

人事考課を導入することで、企業と従業員との間で信頼関係を構築しやすくなる点が挙げられます。昇給や昇進の判断基準を明確にすることで、従業員は組織内における役割認識が可能です。

また、公平・公正な人事考課を行えば、日々の業務への取り組みをきちんと見てもらえているという実感を得られます。従業員にとって、安心感と帰属意識が生まれるきっかけとなり、組織に対する信頼度が高まる機会になるでしょう。

生産性の向上につなげられる

人事考課を実施することで、従業員のモチベーションアップだけでなく、組織全体の生産性の向上にもつながります。従業員は業績への貢献や能力開発に取り組めば、給与をはじめとした待遇改善につながると希望を抱けるため、意欲的に取り組みやすくなるでしょう。

また、「頑張った分だけ評価される」という安心感が、自発的な取り組みを促していくはずです。業務フローの見直しやスキルアップによって業務が効率化し、生産性の向上につなげていけるでしょう。

人材育成に役立てられる

人事考課を導入することで、従業員のスキルや能力を適切に把握できるようになるため、人材育成に役立てられます。単にスキルや能力を評価するだけでなく、従業員一人ひとりが抱えている課題や不足している部分が明らかになるため、適切なアドバイスができるようになります。

人事考課の結果をもとに、人材育成の具体的な取り組みを進めていけるでしょう。各種研修プログラムの策定やスキルアップ制度の創設など、従業員が自分の能力やキャリアについて見つめ直す機会を生み出すことになります。

人事考課を行う手順

人事考課を適切な形で実施するには、基本的な手順をしっかりと押さえておきましょう。手順としては以下の流れとなります。

それぞれの手順について解説します。

評価基準や評価項目などを策定する

人事考課を行うためには、評価基準や評価項目などを明らかにする必要があります。公平・公正な仕組みでなければ、従業員が不満を抱いてしまう部分があるからです。

人事考課よりも広い範囲で評価を行う人事評価制度においては、評価制度・等級制度・報酬制度を連動させて考えます。評価制度とは評価基準や評価方法のことを指し、人事考課を実際に行うときのルールとなります。

等級制度は職務内容や従業員に求める能力や役割について、役職や等級によって階層的に定めた仕組みを指すものです。等級制度の具体例として、職能資格制度・職務等級制度・役割等級制度などが挙げられます。

そして、報酬制度については評価結果や等級によって報酬を決める仕組みをいいます。給与や賞与などの水準を評価と連動させることで設定しているのが特徴です。

達成すべき目標の設定を行う

評価基準や評価方法を定めたら、次に達成すべき目標の設定を行います。職種にもよりますが、数値で表せられる部分はできるだけ数値で目標を設定することで、評価に対する不満を防げるでしょう。

目標設定は組織が決める場合もありますが、従業員とコミュニケーションを取りながら自ら設定してもらうほうが、仕事に対する意欲は高まりやすいはずです。

本人・上司・周囲のメンバーが評価を記入する

人事考課は組織だけが行うものではなく、従業員本人も自らの評価をしていくことが大切です。また、チームメンバーなどからフィードバックを受けることによって、より公平性が担保された評価になるでしょう。

納得感のある評価を示すには、さまざまな立場の人たちが複数人で行った評価を用いるほうがよいといえます。

フィードバックを行う

人事考課は単に評価することだけを目的としているわけではなく、結果をもとにその後のスキルアップやキャリア形成に活かしてもらうといった狙いもあります。そのため、フィードバックをするときは、「なぜ、このような評価になったのか」という点をきちんと説明することが大切です。

従業員からの質問や相談にも丁寧に対応していくことで、納得感を得やすくなり、人材育成につなげていけるでしょう。

人事考課の主な手法

人事考課を実際に行う手法として、さまざまなものが挙げられます。主な手法について取り上げると、次の通りです。

それぞれの手法について解説します。

MBO（目標管理制度）

MBO（Management by Objectives）は「目標管理制度」と呼ばれており、組織が掲げる目標に沿って個人の目標を立てる手法をいいます。経営学者のピーター・ドラッカーが提唱したことで知られている評価方法であり、従業員自身が目標設定する点に大きな特徴があります。

従業員が自ら目標設定を行うことで納得感を得られやすく、上司とコミュニケーションを取りながら柔軟に目標を調整することが可能です。組織の目標と個人の目標を連動させることで、どのような貢献を果たしているかを評価できるでしょう。

ただし、実現が難しい目標を設定したり、逆に低過ぎる目標を設定したりすると従業員のモチベーションを低下させてしまう恐れがあるので注意が必要です。適切に目標設定を行うだけでなく、進捗状況の確認やフィードバックにもしっかり取り組んでいくことがポイントです。

MBOについて、さらに詳しく知りたい方は以下の記事も参考にしてみてください。

（参考：『MBO（目標管理制度）とは？メリット・デメリット、導入の手順を解説』）

360度評価

360度評価は上司や部下、チームメンバーなどの複数人で多面的な評価を行う手法です。特定の人間だけが評価を行う場合と比べ、複数人が評価をすることで客観性や公平性を担保できるでしょう。

また、従業員自身の認識と周囲の評価との差が明らかになりやすいので、効果的なフィードバックにつながりやすいといったメリットがあります。ただし、評価者の選定をしっかりと検討しなければ、人間関係が悪化してしまう恐れもあるでしょう。

評価を匿名で行う、処遇に反映させないなどの配慮をして実施する必要があります。360度評価について、さらに詳しく調べたい方は以下の記事も参考にしてみてください。

（参考：『360度評価とは？目的と注意点、導入事例をまとめて紹介 』）

コンピテンシー評価

コンピテンシー評価とは、業務遂行能力が高い従業員に共通する行動特性（コンピテンシー）に基づいて設定された評価項目に沿って、評価をする手法をいいます。高いパフォーマンスを出している従業員を基準とすることで、評価に納得感が生まれやすいといったメリットがあります。

ただし、コンピテンシー評価は正しい手順で進めなければ、思うような効果を得られない場合があるでしょう。各部署で模範となる従業員の行動特性についてヒアリングを実施し、評価基準となる項目をまとめていくことが大事です。

定めた評価項目をもとに、それぞれの従業員が目標設定を行っていくのが基本的な流れとなります。コンピテンシー評価について、さらに詳しく知りたい方は以下の記事も参考にしてみてください。

（参考：『コンピテンシー評価とは｜項目例とシートの書き方やメリット・デメリットを解説 』）

バリュー評価

バリュー評価とは、組織が設定する行動基準や行動規範をどの程度発揮できたかを定性的に評価する手法をいいます。主に、情意考課として用いるものであり、組織が掲げる価値観に重点を置いているのが大きな特徴です。

多角的な視点で評価を実施するため、客観性の高い評価手法だといえるでしょう。ただし、バリュー評価を実施するには前提として、組織の目的やビジョン、方向性などが評価者にきちんと共有されている必要があります。

従業員の意欲を引き出す方法について、さらに詳しく知りたい方は以下の記事も参考にしてみてください。

（参考：『モチベーションマネジメントとは？従業員の意欲を引き出すポイントを紹介 』）

段階択一方式

段階択一方式とは、評価基準となる要素をあらかじめ決めておき、4～5段階ほどに評価のランクを分け、評価者が最も近いと思われる段階を選んで評価する手法です。評価が客観的に判断しやすいので、公平性を保てるのがメリットだといえます。

一方で、評価理由を文章で明記しなければならないため、作成に時間がかかるといったデメリットもあります。

人事考課で気をつけておきたい人事評価エラー

人事考課においては、気をつけておきたい人事評価エラーというものがあります。具体的には、以下のようなものが挙げられます。

それぞれのポイントについて解説します。

ハロー効果

ハロー効果（halo effect）は、特定の対象について一部分を高く評価した場合、それ以外の部分についてもよい評価をしてしまう現象をいいます。ハローは「後光」という意味ですが、後光のまぶしさに目がくらんでしまい、他の景色が見えなくなってしまう様子をハロー効果という言葉で表現しているといえるでしょう。

認知バイアスの一種であり、直感や先入観などと同様のものとして取り扱われています。従業員の特徴的な一面だけの印象に引っ張られてしまい、他の部分についても同様の評価を下してしまう可能性があるので注意が必要です。

よい評価項目につられて、他の部分も高く評価してしまうことをポジティブ・ハロー効果という場合もあります。一方、悪い評価項目につられて、他の部分も悪く評価してしまうことをネガティブ・ハロー効果という場面もあります。

第一印象効果

第一印象効果とは文字通り、評価が従業員の第一印象に左右されてしまう効果のことをいいます。ハロー効果と似たものではありますが、評価者の主観が強く反映されてしまう部分があり、無意識や偏見による評価となる部分もあるでしょう。

実際の能力や実績などは、第一印象とは異なる部分も多いため、第一印象による評価は必ずしも評価対象者のことを正しく評価できるわけではありません。評価を複数人で行うなどして、第一印象による判断をできるだけなくしていくことが肝心です。

中央化傾向（中心化傾向）

中央化傾向とは、中心化傾向とも呼ばれるもので、どの従業員に対しても平均的で無難な評価を下してしまうことをいいます。中央化傾向が起こってしまう要因として、評価対象者となる従業員の反発を招きたくないケースや、評価者自身が評価を下すことに自信がないケースなどがあるといえるでしょう。

中央化傾向が生じてしまうと、従業員に対する評価が中央値に集中しやすくなるため、人事異動の判断を下すときなどに支障が出てしまう可能性があります。評価者向けの研修を行うなどして、どのような基準で評価を行えばよいかを学んでもらうと同時に、複数人で評価を行うといった体制を整えることが大切です。

寛大化傾向

寛大化傾向は、どの従業員に対しても甘い評価を全体的に下してしまうことを指します。要因としては、評価対象となる従業員への配慮が行き過ぎてしまう点が挙げられるでしょう。

評価する相手から気に入られたい、評価を行わなければならないが対象者の仕事ぶりをよく把握していないといった状況にある場合、寛大化傾向が生じやすくなります。また、寛大化傾向と逆のものに厳格化傾向があります。

厳格化傾向においては、すべての項目において実態よりも厳しく評価をしてしまい、評価結果が低いものに偏ってしまうのが特徴です。厳格化傾向が起こる要因として、評価者が評価基準をよく理解しておらず、自らの経験などによって独自の基準で判断を下してしまうことが挙げられます。

寛大化傾向と厳格化傾向は真逆のものではありますが、根本的には評価対象者のことをきちんと把握していなかったり、評価基準が不明確であったりすることが要因となっています。研修などを通じて、評価者自身に学んでもらう機会をつくることが重要です。

逆算化傾向

逆算化傾向とは昇給や昇格、または降給や降格といった評価を評価者自身が最初に決めてしまい、その評価に合わせて対象者を見てしまうことをいいます。つまり、独自の判断基準で評価を決定し、後付けでそれぞれの評価項目の帳尻を合わせようとする行為を指しています。

逆算して評価を調整しようとすることから逆算化傾向と呼ばれていますが、公正な評価を阻害してしまうことになるので注意が必要です。逆算化傾向を防ぐためには、評価項目の一つひとつに根拠を提示してもらう評価手法を取り入れることが挙げられます。

逆算化傾向が起こってしまう要因として、前述のハロー効果や第一印象効果が挙げられるでしょう。認知バイアスの影響を受けている部分が大きいため、評価者向けの研修を強化していくことが求められます。

論理誤差

論理誤差とは、評価項目とは本来関係がないことを評価者が推論によって判断してしまう現象をいいます。論理誤差が起こってしまう要因として、評価項目に対する理解不足や事実確認を怠っていることなどが挙げられます。

具体例としては、「この人は法学部出身者だから、法律に精通しているに違いない」といった判断を下し、よく確かめもしないまま配属部署を決めてしまうようなケースです。論理誤差が生じてしまうと、評価者自身の独自の推論によって評価が行われてしまうため、評価そのものが歪んだものになる恐れがあるでしょう。

認識や知識が不足していることから起こる現象ともいえるので、評価者が正しい知識を学べる機会をつくることが、防止策としては有効です。

対比誤差

対比誤差は、評価対象者を特定の対象と比較して、評価の判断を下してしまう現象をいいます。具体例としては、企業が定めた評価基準ではなく、評価者自身を基準として評価を行ってしまうことが挙げられます。

つまり、評価者である自分と比べて、評価者がどうであるかを決めてしまう状態です。評価者が得意としている分野において、評価対象者が苦手としていれば、必要以上に低い評価を下してしまうといったものです。

逆に、評価者が苦手としている分野において、評価対象者が得意としていれば過大に高い評価を行うケースもあります。いずれにしても、正当な評価からはかけ離れてしまうため、評価者を複数人にするなどして、評価の偏りが起こらないようにすることが大切です。

期末誤差

期末誤差とは、評価を実施する直前に起こった出来事が印象に残り、全体の評価に影響を及ぼす現象をいいます。例えば、評価対象者が期末の時期に業務で大きなミスをしてしまい、評価者の印象に強く残っている場合などに起こりやすいといえるでしょう。

一つの出来事のインパクトだけで評価を行うことは避けるべきであり、期首から期末にかけて全体を通じて評価を行う必要があります。評価者が一人の場合に起こりやすい現象でもあるため、複数人で評価を行うなどの対策が求められます。

人事考課におけるポイント

適正な形で人事考課を行うには、いくつかのポイントを押さえておく必要があります。どのような部分に気をつければよいかを見ていきましょう。

評価結果に納得を得ることが大事

人事考課を行う目的の一つとして、人材育成につなげるといった点が挙げられます。そのため、評価が低かった従業員も納得感を得られる仕組みに整えることが重要です。

単に低い評価を付けるだけでは、従業員のモチベーションを低下させる要因になってしまい、仕事のパフォーマンスがますます下がる可能性があります。評価に対するフィードバックを実施するときは、どの点を改善すれば評価が上がるのかを具体的に示すことを心がけてみましょう。

従業員が自らの課題に気付き、次の行動につなげるポイントを理解できれば、うまくモチベーションを維持できるはずです。低い評価の従業員へのケアを丁寧に行うようにしましょう。

アンコンシャスバイアスに注意

アンコンシャスバイアスとは、無意識の思い込みや偏見を表す言葉です。評価者の年齢や立場、価値観などにもよりますが、無意識のうちにバイアスがかかり、公平な評価を行えない場合があります。

本人の努力だけでは克服できない部分もあるため、研修などを通じて必要な知識の習得や評価基準を身につけてもらうことが大切です。また、評価を複数人で行うなどして、評価に偏りが生じないように配慮してみましょう。

アンコンシャスバイアスについて、さらに詳しく知りたい方は以下の記事も参考にしてみてください。

（参考：『アンコンシャスバイアスとは？組織への悪影響について具体例を用いて解説！ 』）

複数の角度から評価を行う

どのような評価手法も一長一短があるため、一つの評価方法だけを用いて、適正な評価を下すのは難しいところがあります。現状における評価の課題点などを洗い出し、複数の評価手法を組み合わせてみることも検討してみましょう。

また、評価に対する従業員の意見や考えも、定期的に確認することが大切です。多くの従業員にとって納得できる人事考課とするために、積極的なコミュニケーションを取っていくことが大事です。

まとめ

従業員の業績や能力、ポテンシャルなどを総合的に判断して評価を行うのが人事考課と呼ばれるものです。評価基準や評価手法はさまざまなものがあるため、自社の現状や今後の事業展開を踏まえたうえで、最適なものを導入していく必要があります。

また、実際に評価を実施するときは、評価に偏りができるだけ出ないように複数人で行うようにしましょう。公平で納得感のある評価を行うことで、従業員のモチベーションを高め、人材育成につなげていくことが大切です。

（制作協力／株式会社STSデジタル、編集／d’s JOURNAL編集部）