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「受け身型 IT部門」からの脱却。エンゲージメントが高い自立型組織のつくり方 

PROFILE

パーソルキャリア株式会社

プラットフォーム事業本部 プロダクト本部
プロダクト推進部 兼 プロダクトBITA部 ゼネラルマネジャー
上妻 裕史(こうづまひろふみ)

2005年、インテリジェンスITソリューションズ(現パーソルキャリア、以下旧インテリジェンス)に中途入社。未経験にもかかわらず、ヘルプデスクを皮切りにIT人材としてのキャリアをスタート。そして2012年に旧インテリジェンスにて「IT知識と事業理解を持ち、IT施策を推進する」新設部門「BITA(ビータ)」のマネジャーに就任。その後、ダイレクト・ソーシングサービス「doda Recruiters」のサービス責任者としても活躍するなど、さまざまなシステムやサービスの企画に携わっている。

チームや組織を運営するにあたって、「メンバーが思い通りに動いてくれない」「メンバー同士の交流がなく、やる気が感じられない」など、メンバーのエンゲージメントにおいてさまざまな問題が発生することもあります。会社である以上、急激な市場変化を見越して、事業方針の変更が行われることも仕方ありません。せっかくうまく回っていたのに、メンバーからの反発や戸惑いを受け、リーダーとしてどのように組織を形成していけばよいのかと悩まれる方もいるのではないでしょうか。

そこで今回は、会社のIT企画部門(情報システム部門)の価値を向上していくために、組織と向き合って改善した取り組みについて、パーソルキャリア株式会社の上妻裕史氏に話を聞きました。

“単なる事業部とベンダーの仲介役”からの脱却―社内IT部署の改革

“単なる事業部とベンダーの仲介役”からの脱却―情報システム部の改革

まずは、「BITA」という社内IT組織が立ち上がった背景について教えていただけますか?

上妻:当時の情報システム部門(IT部門)は、事業部門が考えたサービスの実現に向けて、ベンダーに連携するという立場だったんです。たとえば、dodaのサービス内では同時にいくつものプロジェクトが動いていますが、事業部門・企画部門からの「こうしたい」「これを実現してほしい」という要望に対して、特に全体を理解せずに「わかりました」とベンダーを探し、調整。テスト品の確認を行う…と動くことに徹するだけだったんですね。私たちはITやシステムについての知見はあっても、事業やサービスの理解がまったくなかったし、それが必要だと思っていなかった。そのため、当時のIT部門は「システムの調整だけをしてくれる組織」として、社内での地位も低かったのです。

事業会社のIT部門でありながら、言われた通りに実現するための部門だったと。

上妻:そうです。もちろん、プロジェクトを推進して成功に導くことは重要な業務です。しかし、IT部門は「単なるベンダーとの窓口」という状態に危機感を持っていました。私たちは、事業会社のIT部門という立場ですから、自社の事業やサービス理解はもちろん、業務改革まで理解する必要がある。そのためには、社内におけるIT部門をもっと価値あるものにしなければならないと考えました。

具体的にはどういうことが現場で起こっていたのでしょうか。

上妻:これは他の企業でもあると思うんですが、事業部門内にIT知識まで兼ね備えている人材はなかなか少ない。そのため、仕様がある程度固まってから、IT部門に要望が来た際、「その仕様だと実現できない」「この部分に影響を及ぼすので、技術を見直す必要がある」などと、ゼロから考え直すことも多かったのです。それでは、リリースまでのスピード感も落ちてしまい、売上にも大きく影響してしまいます。せっかく事業会社にあるIT部門なのだから、もっと上流部分からPM(プロジェクトマネジャー)としてプロジェクトにジョインすることができれば、より早く、より最適な解を出せるはずです。 “ベンダーとの調整役”という立場に甘んじているようでは、いつまでも地位も価値も向上しません。

その状況に危機感を抱いた、当時の執行役員でありCIO(最高情報責任者)である小澤(現 パーソルホールディングス 取締役執行役員)が、「ビジネスを理解し、IT知識を持ち、IT施策を推進する」組織を2012年に立ち上げました。それが、「BITA(Business IT Architect)」です。事業戦略を踏まえて、IT戦略の立案から検討・審議、プロジェクトを推進して、実現させる…というまったく新しい役割でした。

上妻さんは現在、BITAにおいてdodaサービス・プロダクト部門を管轄しているわけですが、どのような役割・ミッションを持っているのでしょうか?

上妻:BITAを立ち上げた時から変更していないのですが、「事業を可視化する」「課題の洗い出しを行い、解決する」「プロジェクトの品質を保つ」という3つをメインミッションとしています。会社やサービスは何を目指しているかなど、全体を把握すること。事業部門からの要望を整理・可視化し、本質的な課題は何かを洗い出すこと。そしてそのクオリティーの高いプロジェクト運営を推進することが我々の目指すべき指標となっています。そして、この指標をぶらさずに組織内外へと浸透させていくことが、私のミッションになります。

自分と同じような「型」をつくることが正だという誤解―自律型組織の形成へ

自分と同じような「型」をつくることが正だという誤解―自律型組織の形成へ

「ITで事業をグロースさせていく」ためにBITAが立ち上がったわけですが、メンバーの皆さんや周りの反応はいかがでしたか。

上妻:ある程度想像はしていたのですが、立ち上げ当初は「受け身姿勢」の人が多かったですね。今までは要望に対して、適切なベンダーを調整する、できあがってきたシステムが間違っていないかテストする…という常に受身的な働き方をしていたので当然のことです。急に「BITAでPMとして働こう」「PMとして価値を発揮しよう」と言っても実感がわかないんですよ。メンバーたちも「上妻さんのその考え方はわかるけど、でも…」という戸惑いがあったように思います。

そこで、上妻さんは組織を改善していくために、どのようなことを行ったのでしょうか?

上妻:実は大したことはしていません(笑)。2012年にマネジャーになった当初は、自分の背中を見せればわかってくれるだろうと思っていました。私自身も、システム導入やサービス開発のプロジェクトのPMを担う、まさにプレイングマネジャーという立場だったので、その動き方や進め方を見せれば、みんなも真似してくれるだろうと勝手に考えていたわけです。これからの社会において、受身的な仕事の進め方だと絶対に成長できない。「攻めのIT部門になろう」と自分が進めていることは正しいことだし、みんなも付いてきてくれると信じて疑いませんでした。

その結果、メンバーの皆さんは自主的に動いてくれるようになったのでしょうか。

上妻:いや、それだけではダメでした(笑)。もちろん、その考え方に共感してくれるメンバーも少しずつ増えてきたのは事実です。しかし、「どう動けばいいかわからない」「面倒くさいし、とりあえず様子見だ」など、反発まではいかないものの、みんな一歩後ろに下がって冷静に客観視していたように思います。マネジャーである自分が積極的に動き方を見せているんだから、メンバーも自然と付いてきてくれる…などと誤解も甚だしかったです。「自分」と全く同じような型をつくれば、組織は統一されていくと思っていましたが、その考え方自体が誤りだったことに気づかされました。メンバー一人ひとりの個性を無視して、量産型組織をつくろうなんてうまくいくはずもないですよね。

BITAには、随時さまざまなプロジェクトの相談が入ってきます。プロジェクト概要をざっと聞いて、余裕のありそうなメンバーをアサインしていく。もちろん、そこには「これをやれば次のステップにいけるのではないか」「このプロジェクトではこういうスキルが必要だから勉強になるだろう」とメンバーの成長を見越してメンバー配置を行っていましたが、そこに本人の希望や意欲、志向は伴っていなかった。設立当初、「BITAのメンバーにはこういうスキル・経験が必要だ」と設定しており、そのスキルや能力、経験を身につけてもらうためにプロジェクトにアサインしていくことは決して間違ってはいなかった。しかし、それはあくまでも指示であり、個人のエンゲージメントに紐づいていたかどうかは別の話だったのです。メンバーがどんどん疲弊していくのを感じていました。

ちょうどその時に、上司の取材に同席することになったんですね。それが自分のスタンスを変えるきっかけになったと思います。

それはどのような取材内容だったのでしょう。

上妻:リーダー論についてのインタビューでした。そこで彼は、「リーダーは、決して人を動かすのではない。リーダーは人が持っている力を動かす仕事である」と話していて。合気道のようにメンバーが持つスキルを最適な場所に流すというか。その言葉は自分の中にすっと入ってきたんですよ。つまり、リーダーが上から「お前はこのプロジェクトをやりなさい」と指示するのではなく、その人の意志を尊重しながらも最適な方向を示すこと、また正しく誘導してあげることなんだと。

自律型組織へ

(上妻提供資料より抜粋)

私個人は、要件定義などの上流から参画することは面白いことだ、と思っていました。しかし、一部のメンバーは「なんで上流からわざわざ入らないといけないのだろう」「仕事が単純に増えるだけじゃないか」と、役割・意義を理解せずプロジェクトを進めるがゆえ、仮に成功したとしても、本人の満足度は低いまま…。これでは組織がうまく回るはずもありません。メンバーたちの思考は一人ひとり違います。もちろん若手メンバーには、ある程度ベースのスキルを備えさせなければいけませんが、個人それぞれに必ず秀でているスキルや能力があるんです。個々のスキルを尊重して、メンバー同士が補完しあった方が、結果的に組織が対応できる範囲が広がって、組織としても強くなるのではないかと考えました。まさに、自律型組織ですね。

マネジャーとして、メンバースキルを平均化するのではなく、メンバーの考えや志向を踏まえて、メンバーが持つ力が最大限に発揮できる環境に誘導する。これが重要だと気がついたわけですね。

上妻:その通りです。それ以降、メンバーとの1on1にも変化が生まれました。もともと私はプロジェクトの進捗管理よりも、そのプロジェクトにはどのような人たちがいて、どのような会話が生まれていて…などと現場で起こっているリアルな話の方に興味があったので(笑)。その延長として、体制や巻き込み方、会話の内容などからメンバー個人を深掘りしていきました。1on1は、決してマネジャーが他の役職者に報告する情報集めの場じゃないんですよ。進捗確認なんてメールでもできます。せっかく時間を取るわけだし、対面するときにはその人の考えや悩みなどを共有してもらう場として意識していました。

1on1にも変化

ただ、週1回30分の1on1だけで個人がわかるわけありません。上司に気を遣って本音を話さないメンバーもいるかもしれない。そこで、効率よく充実した1on1にするためにも、右脳型・左脳型といったタイプ別診断やHRアナリストなどのアセスメントツールを活用して、ある程度メンバーの思考や行動、タイプなどを念頭に置くようにしていました。そうすれば余計な時間もかける必要もないですし、話も早いですからね。

組織分析

(上妻提供資料より抜粋)

その結果、徐々にでしたが、メンバーの中で主体性が芽生えてきたように感じます。「チームの一体感を強めるために、ロゴを作ろう」「ロゴが入ったお揃いのパーカーを作ろう」「パーカーを着て仕事をしていれば、周りから“それ何?”って興味持たれるんじゃない?」など、所々で会話も生まれ、一体感が出てくるようになりました。あくまでも、自分は「面白いじゃん、やろうよ」と、否定せずにメンバーの意思を尊重することに徹しています。たまに「え、何それ?」「そんなのができていたの?」と驚くこともありますが(笑)。

グループごとにスローガン(行動指針)を設定したと伺いました。メンバー同士で何回も話し合いが行われたとか。

上妻:やはり、一方的に上長から「本日からこれを私たちの行動指針とします」と言われても腹落ちしない。これでは意味がありません。BITAとして仕事をする上で、「自分たちは何を大事にしたいのか」をメンバー自らが考えて決めて、推進していくことに意義があると思ったわけです。BITAにはベテランから若手まで、新卒から中途まで、さまざまなキャリア・年齢の層が集まっています。そういうバラバラな背景を持った人材たちが、お互いのキャリアや経験、志向、考え方を知る上でも非常に大事な場でした。自分たちで考えて決定したのであれば、納得感も生まれますから。

メンバー自身も「良い組織をつくっていこう」と、自分事化し出したのですね。

上妻:ビジョンやミッションは、どんなに格好いいことを言っていても、自分たちの中で「こういうことかな」とイメージできていないと一向に浸透しないんですよ。他人事として捉えてしまうし、「上が決めたものだから」といくらでも言い訳できてしまいますからね。そこには、「自分たちで決めたのだから、言い訳せずにやり抜けよ!」という私の狙いもありましたが…(笑)。IT部門組織は、プロジェクトの規模や内容によってやることも幅広い。適性や思考にマッチしていないと、どんなに優秀な人材でも力を発揮することができません。もちろん私は上長として「メンバーの成長を助け、組織を活性化させていく」という役割がありますが、メンバーの力を最大限に発揮することこそ、組織活性化につながると感じています。

他部署に染み出していくことで、介在価値を高める

他部署に染み出していくことで、介在価値を高める

このような自律型組織を推進していった結果、メンバースコアも非常に高くなったと伺いました。

上妻:パーソルキャリア株式会社では、自分たちが主体的にやっていこうという取り組みがあります。その中の1つに、それらをきちんと体現しているかどうかを図る組織スコアがあるのですが、その数値が46.3%から66.7%へと向上しました(編集部注:3チームの平均値。※2019年1月当時)。自分が何かをやったというよりも、メンバーたちが自分事化し、組織と向き合ってきている結果だと思います。今後も、このスタンスは決して変えずに組織運営をしていきたい。

ただし、時代の変化に合わせて事業がBITAに求めることも変わっていきます。BITAとしても、単なるベンダーコントロールではなく、テクニカルなメンバーがいて自ら手を動かしたっていい。そこは柔軟に対応しつつ、ITの企画部門から入って事業貢献していく組織として成長していきたいですね。

「型をつくればうまくいく」と考えていた時から大きく変わりましたよね。プロジェクト参加型のIT組織において、マネジャーはどうあるべきだとお考えですか?

上妻:私は決して、上に立って組織を牽引していくことだけがマネジャーの役割だと考えてはいません。私は自分の役割を「芸能事務所のマネジャー」だと思っているんですよ。歌手とお笑い芸人では、売り出し方も出る番組も異なりますよね。一人ひとりの適性や希望、進みたい方向性を踏まえて、活躍できそうな適切なステージを用意する。メインはあくまでも芸能人であり、マネジャーは裏方。それと同じです。

繰り返しになりますが、当社におけるITのプロジェクトはさまざまに存在します。難易度も期間も範囲も、その都度異なります。もちろんプロジェクト成功を第一に考えて、最適なメンバーをアサインしていきますが、適性・スキルと将来の目指す姿・目標とをいかにマッチングさせ、相乗効果を生み出せるかを大事にしていきたいですね。それが結果として、個人や組織、プロジェクト、会社の成長へとつながっていくと信じています。まだ模索中ではありますが、もっともっとメンバー個人が成長できる環境づくりをしたいし、「BITAってなんかいいよね」と、会社内での価値を高めていきたい。それが自分のミッションだと思っています。

【取材後記】

上妻さんが言っていたお話で印象に残っているのは、「人から評価されることを意識してしまっては、それにとらわれてしまい、目的やゴールが破綻してしまう」ということ。自分が「組織をこのようにしていこう」と決めたことをぶらさずに動いていくことが重要で、うまくいかない場合は目の前を否定するのではなく、原因が何かを考える。そうすると組織コンディションも良くなっていくのではないか。軸はぶらさないものの、常に原因や背景を考え、解決に向けて動いていく上妻さんの姿勢に共感した方も多いのではないでしょうか。
変化が激しい市場の中で、どのように介在価値を発揮していくのか。まずはメンバーと向き合うことから始めてみてもいいかもしれません。

(取材・文・編集/齋藤 裕美子、撮影/石山 慎治)

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