社員の幸せと成果は両立できる―「個々の正義」と向き合うパーパス・マネジメント

アイディール・リーダーズ株式会社

共同創業者/CHO 丹羽 真理

国際基督教大学卒業、University of Sussex大学院にてMSc(Master of Science)取得後、2007年に株式会社野村総合研究所に入社。民間企業および公共セクター向けのコンサルタントとして活動後、エグゼクティブコーチングと戦略コンサルティングを融合した新規事業IDELEA(イデリア)に参画。2015年4月、アイディール・リーダーズ株式会社を設立し、CHO(Chief Happiness Officer)に就任。社員のハピネス向上をミッションとするリーダー「CHO」を日本で広めることを目指している。経営者やビジネスリーダー向けのエグゼクティブコーチング、パーパスを再構築するプロジェクトなどの実績多数。著書に『パーパス・マネジメント 社員の幸せを大切にする経営』(クロスメディア・パブリッシング)。

ピリピリとしていなくても、黙々と仕事をしなくても、成果が出る職場
パーパス・マネジメントは全世代に必要
プライベートに踏み込んで聞いてもいいのか?
その答えにはきっと、個々の正義がある

社員が幸せに働ける会社・チームは成果を出せるのか?成果を出す会社・チームは社員を幸せにできるのか?成果を出すためには、社員の超過労働を強いる必要があるなど「幸せ」と「成果」はとかく対立しがちなテーマですが、アイディール・リーダーズ株式会社の丹羽真理さんはパーパス・マネジメントという手法を用いることで、「みんなが楽しく過ごし、自発的に工夫しながら成果を出す」チームはつくれると話します。

丹羽さんはパーパスを「存在意義」と定義しています。会社と個人、それぞれがパーパスを見つけて重ね合わせることで、幸せに働きながらも成果を出すチームをつくる――。今回はその方法についてお話を伺いました。

会社はもとより、個人それぞれのパーパスを見つけてもらうためのアプローチも、簡単ではないように思えます。人事やマネジメントはどのようにして一人ひとりと関わっていくべきなのか。インタビューではそのヒントも見えてきました。

ピリピリとしていなくても、黙々と仕事をしなくても、成果が出る職場

丹羽さんはどのようにして、パーパス・マネジメントの考え方と出会ったのでしょうか。

ピリピリとしていなくても、黙々と仕事をしなくても、成果が出る職場

丹羽氏:私は今までに3つのタイプの職場を経験しました。1つ目は新卒で飛び込んだ、コンサルティングのプロフェッショナルが集い、ピリピリとした空気が漂う現場。2つ目にスタッフ部門も経験しました。前と比べれば仕事は楽ですし定時に帰れますが、職場のメンバーが何だかいつも無表情であるように見えました。給料は変わらなかったので、人によってはラッキーだと感じるかもしれません。でも当時の私は、あまりコミュニケーションが活発ではないその職場が、自分には向いていないように思えました。

そして3つ目が、今の会社の前身となる新規事業の現場でした。そこではメンバーが互いの強みを活かし、それぞれのビジョンを語り合いながら楽しく働いていました。部署に隣り合う会議室で話している人から注意されてしまうくらい、にぎやかな場所でしたね。

当時、社内で利益率が高いのは、そのにぎやかしいチームでした。ピリピリした空気がなくても、無表情で黙々と仕事をしなくても、圧倒的な成果が出ていたんです。「これって何だか不思議じゃない?」と考えるようになりました。マネージャーに厳しく管理されることなく、時間やプレッシャーに追われることもなく、みんなが楽しく過ごし、自発的に工夫しているチームの方が成果を出せているのはなぜだろう、と。そのチームがやっていたことを分析し、他の職場へも展開したいと思ったことが今につながっています。

そのチームは、根本的に何が違ったのでしょうか?

丹羽氏:そのチームで手掛けていた事業も、そのチームそのものも、「会社のパーパスと個人のパーパスが重なり合っている」状態でした。だからこそ一人ひとりが存在意義を感じながら成果を出せていたんです。みんなが目標に共感して自分ごと化しているからこそ、自然と自走することができていたんですね。

そんな経験から、私自身は「幸せに働く人であふれる世の中を作る」という個人のパーパスを打ち立てました。アイディール・リーダーズのパーパスは「人と社会を大切にする会社を増やす」。個人と会社のパーパスが重なり合っています。

「会社のパーパスと個人のパーパスが重なり合っている」状態

パーパス・マネジメントは全世代に必要

組織で生まれがちな課題のうち、パーパス・マネジメントによって解決に近づけられそうなものは何でしょうか?

丹羽氏:たとえば世代間ギャップに関するもの。大昔から、ありとあらゆる組織で「最近の若い者は〜」といった会話が交わされていますよね。このテーマには大きな効果が期待できると思います。

最近の若い世代には、お金やポストではモチベーションが上がらないという人も多い。会社や人事・採用担当者が「高い給料を出すよ、ポストを与えるよ」とアプローチしてもなかなか興味を持ってもらえないし、引き留められない時代になりました。

「ミレニアル世代」と呼ばれる層と、その上の年齢層との価値観の乖離はよく話題になりますね。

丹羽氏:実際にコンサルティングの現場で接していると、「若手のモチベーションの源がどこにあるのかわからない」「バブルを経験した自分たちの世代とは感覚が違う」と話す経営者は多いです。だからこそ経営者や人事・採用担当者には、個人のパーパスを理解することが求められます。何がモチベーションなのか、それを日々の会話で聞いていくべきです。

パーパス・マネジメントは全世代に必要

ただ、人事・採用担当者としては若い人たちだけを見ているわけにもいかないでしょう。「50代や60代のメンバーにいかに活躍してもらうか」という課題を抱える人も多いと思います。

ずっと会社のために尽くしてきて、気付けば定年間近になり、「今から何をやればいいの?」と立ち止まってしまうベテラン社員もいる。だからこそ一人の人間として、自身のパーパスを見つめ直してもらう必要があるんです。ライフプラン研修をして、定年までの収入を確認して…といったアプローチだけでは、それは見つかりません。そうした意味では、全世代にパーパス・マネジメントが必要だと考えています。

プライベートに踏み込んで聞いてもいいのか?

ただ、社員に「自身のパーパスを見つめ直してもらう」のは簡単ではないように感じます。まず何を聞けばいいのか、という部分で立ち止まってしまう気もしますが…。

丹羽氏:そうだと思います。ほとんどの職場では、そもそもそんな会話をしてこなかったはず。だから私たちは、人事・採用担当者や現場のマネジメントに携わる方に向けて、個人のパーパスを見つけるワークショップや研修会、あるいは1対1で本音を引き出すためのトレーニングなどを行っています。

個人のパーパスを考えてもらい、聞いていく中で、明らかに会社のパーパスやビジョン・ミッションとかけ離れている場合はどうすればいいのでしょうか?

丹羽氏:無理に引き留めることはできないかもしれません。会社にとっても個人にとっても、別の道を探した方がいいという場合もあるでしょう。

ただ、早急に判断することは難しいんです。たとえば「自分は営業で世の中の役に立ちたい」という人がいたとします。もし会社に営業部門がなかった場合は、この人のパーパスと重ね合わせることが非常に難しいですよね。このように個人のパーパスが具体化され過ぎているケースもあります。

「営業を通じて」と本人は言うけれど、もしかするとその裏にある想いは、マーケティングやPRといった分野でも役立つかもしれません。その人の入社動機からひもといて、変化を感じ取っていくことも大切だと思います。人事の現場で重視されている「傾聴」、つまり相手の話に耳を傾けて、ただ「そうなんだ」と受け止めてあげるだけのヒアリングも大切です。

)プライベートに踏み込んで聞いてもいいのか?

人事や現場マネジメント向けの1on1のトレーニングでは、具体的にはどのような取り組みを行っているのでしょうか?

丹羽氏:数カ月ごと、半年ごとといった頻度で「ブラッシュアップワークショップ」を行っています。これは、人事・採用担当者やマネージャーが一定期間1on1を実践してみて、うまくいったことやうまくいかなかったことを共有するもの。ここでは「どこまでプライベートに踏み込んで聞いていいのかわからない」といった悩みも見られます。

確かに、プライベートに関わることはどこまで聞いていいものなのか、悩ましいですね。個人のパーパスを聞こうとすれば必然的に触れてしまいそうですが。

丹羽氏:そこで私がよくアドバイスするのは、聞き方です。「プライベートのことで、上司として(あるいは人事・採用担当者として)私が知っておいた方がいいことはありますか?」という聞き方をするべきだと提案しています。

どこまで話すかという主導権を部下に持ってもらう。「プライベートのことを知っておくのは大切だと思っているけど、どこまで話すかはあなたの判断に委ねるよ」と伝えてヒアリングをすれば、無理のない形で引き出せるのではないでしょうか。こうした知恵を組織のナレッジにして蓄積していくことも大切です。

その答えにはきっと、個々の正義がある

組織として、自走しながらパーパス・マネジメントを継続させていくためのコツはありますか?


丹羽氏:
個人のパーパスと会社のパーパスの共通項が見つかったら、それを定期的に振り返ることが大切です。たとえばアイディール・リーダーズでは四半期に1度、「パーパスが重なり合った瞬間」を共有する場を設けています。

小さなことでもいいので、「人と社会を大切にする会社を増やす」という会社のパーパスと、自分のパーパスがつながった仕事の事例を話してみる。そうすると、「案外自分はやれているな」と感じられるものです。

その答えにはきっと、個々の正義がある

ここで押さえておきたいのは、個人のパーパスはあくまでも個人の人生における存在意義だということ。会社での目標や予算とはまったく関係ないものだと切り分けておくことが重要です。

御社のコンサルティング先でも、実際にパーパス・マネジメントが機能している企業は増えていますか?

丹羽氏:お話しした1on1の導入や振り返りのワークショップは、メディアや商社などさまざまな業種で実践していただいています。

一例として、ある金融業界の企業では、2年ほどをかけて会社としてのパーパスを策定しました。でも社員にはあまり伝わっていなくて、腹落ち感がない様子でした。そこで、会社がパーパスを策定した背景や想いを理解してもらい、その上で、「会社のことはいったん忘れて自分のパーパスを見つけてもらう」ための場を設けたのです。

会社のことを念頭に置くと、どうしても個人は忖度してしまうもの。無理をして会社と重ね合わせようとする言葉が出てくるかもしれません。ワークショップでは、最近の世の中の動きや、個人それぞれの歴史に焦点を当てて、「自分」に思いを向けられるようにしています。今もまさにプロジェクトとして取り組んでいますが、一定期間を経て、個人がパーパスの重なりを実感した瞬間を共有する場も設ける予定です。

企業の課題としては、よく「理念の浸透」が聞かれます。そのための社内コミュニケーション施策を進める企業も多いと思いますが、パーパス・マネジメントを定着させるための取り組みとは、何が違うのでしょうか?

丹羽氏:まさに今おっしゃった「浸透」という言葉、私たちはこの言葉を一切使いません。なぜなら「浸透させる」のは一方向からのコミュニケーションだから。私たちは双方向のコミュニケーションにしたいんです。個人のパーパスを見つけ、会社のパーパスと重ね合わせることは、双方向のコミュニケーションがないと成り立たないんですよね。

だからこそ経営や人事に携わる方々には、「社員は何があれば幸せに働けるのか?」を考えていただきたいと思っています。その答えにはきっと、個々の正義があります。会社によっても社員一人一人によっても違うはず。それを調べていくべきだと思うんです。

会社全体の幸福度調査のようなもので出てくる点数だけでなく、定性的でもいいから、個別に話を聞いて回ることも大事だと思っています。そうして出てきたパーパスを共有し、重ね合わせ、より良いチームや職場をつくるための方法を話し合っていく。一律にはマネジメントできない時代に求められるのは、そんなアプローチではないでしょうか。

「社員は何があれば幸せに働けるのか?」を考えていただきたい

【取材後記】

「浸透」という言葉は一切使わない―。インタビュー終盤で丹羽さんが語った通り、質問として投げ掛けるまで、取材中この言葉がまったく出てきませんでした。常日ごろから「理念を浸透させる」といった文脈で何の違和感もなく話していることが、知らず知らずのうちに、一方向からのコミュニケーションへと意識を向かわせてしまっているのかもしれません。個人と会社、それぞれが思う存在意義を重ね合わせることがパーパス・マネジメント。この定義を知り、実践のための手掛かりを得ることで、今日からの社内コミュニケーションを変えていけるのではないでしょうか。

(取材・文/多田 慎介、撮影/飯本 貴子、編集/檜垣 優香(プレスラボ)・齋藤 裕美子)