組織マネジメントで人罪が増えていく――!? アカデミア×三越伊勢丹が提唱する“個を活かす全員戦力化”で企業のミッションを推進せよ

2022.01.31
学習院大学

学習院大学 経済学部 経営学科 教授/一橋大学名誉教授
守島 基博 氏

1980年慶應義塾大学院社会学研究科修士課程卒業。1986年米国イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了。人的資源管理論でPh.D.を取得。カナダ国サイモン・フレーザー大学経営学部助教授。1990年慶應義塾大学総合政策学部助教授、1998年同大大学院経営管理研究科助教授・教授。2001年一橋大学大学院商学研究科教授を経て、2017年より学習院大学教授に就任。2020年4月より一橋大学名誉教授に。
最近は、戦略的人材マネジメント論、特に企業の競争力に寄与する人材マネジメントのあり方を多様な側面から研究している。米国を中心とした海外研究専門誌の編集委員になっており、政府審議会などの委員参加も多数。

株式会社三越伊勢丹ホールディングス

人事統括部長兼㈱三越伊勢丹執行役員 人事統括部長
藤森 健至 氏

1992年株式会社伊勢丹に入社。2000年に伊勢丹初のフランチャイズ式郊外型編集売場を立ち上げ。
2006年より伊勢丹人事部へ。2011年以降三越との本格統合を経て、「従業員が持てる力を最大限に引き出し、伸ばしていける体制づくりを行う」という人事ビジョンのもと、年間1000人を超える従業員との個別キャリア面談を人事部の最重要取り組みとして推進した。
2018年執行役員 販売戦略部門長に就任し、新たなCRM戦略としてのロイヤルティープログラムを立ち上げ、実践。2019年より2年間、伊勢丹立川店長に。2021年より現職にて、経営戦略を実現するための人事戦略を新たに推進中。個のあり方へのポリシーは「よく学び、自分で考え、すぐ動く。健康・家族は最優先」。

ポストコロナ時代の個を活かす組織/学習院大学教授・一橋大学名誉教授 守島基博氏
「“特別な”百貨店」を掲げる三越伊勢丹グループの戦略人事/三越伊勢丹ホールディングス 藤森 健至氏
「自律と対話」~ディスカッション/Q&A~

新型コロナウイルスの影響により、リモートワークやテレワークが広く浸透。以前のように、多くの従業員が大きなオフィスで共に働く環境から一転、個が自律的に働くことが求められるようになりました。その結果、人事は個を活かす施策を実践しています。

その一方で、組織全体のパフォーマンスを高めるには、どうすればよいのか問われるようにもなりました。人材マネジメント・人事・組織論研究の第一人者である守島基博教授ならびに、三越伊勢丹グループの人事統括部長、藤森健至氏お二人による、講演およびディスカッションから、理論・実践両方について学びます。

ポストコロナ時代の個を活かす組織/学習院大学教授・一橋大学名誉教授 守島基博氏

●エンゲージメントの対象は組織から職務に移行する

コロナ禍により、これまで常識だった働き方や組織運営は大きく変わりました。テレワークやオンライン研修が浸透する一方で、ハンコ文化や対面コミュニケーションなどが減少しました

人材マネジメントのあり方も変わり始めています。ジョブ型雇用への転換研修は各人が好きな時間に、好きな科目を受けられるオンデマンドに。一部の企業では、転勤の廃止なども進んでいます。

物理的な場を共有せずに、バーチャルな働き方をする時間はさらに多くなるでしょう。コロナが落ち着いたとしても、テレワーク、ワーケーションは残り、これまでのようにオフィスで全社員が働くような環境ではなくなるでしょう。

つまり多くの人が、労働時間や仕事のペースを自分でコントロールするようになるのです。結果として組織そのものが大きく変わる。希望的観測も含め、私は今後予想される変化をこのようにイメージしています。

私が考えた造語になりますが、「自律・分散・協働型の組織」への変化と言えます。人々は自律し分散して働きながら、お互いに協働する。個は自律的に自主判断で動きますが、集団としての目的は共有されており、達成されている組織に変わっていくでしょうし、求められるようにもなっていくと考えています。

すると、マネジメントの概念や仕事内容も変わってきます。言葉を選ばずに表現すれば、これまでは従業員が真面目に働いているかどうかを監視・コントロールすることが、マネジメントでした。

しかし今後は、メンバーとのコミュニケーションやコーディネーションの促進をすることがマネージャーの役割となり、それが仕事内容になっていくからです。つまり、働く人が自律的に働くことのできる環境の整備です。

組織の変化に伴い、働く人も変化していくでしょう。結論から説明すれば、組織にコミットメントしていた状態から、職務に関心がコミットメントする、エンゲージメントは組織から職務に移行すると、私は考えています。

これまではオフィスという大きな場で働いていたこともあり、組織が見えやすい状況でした。組織のためにがんばる、組織として掲げた共通の目標やパーパスの実現に貢献する、あるいはそのようにしたい、と。

このような組織エンゲージメントを高めることが、いわゆる日本の旧来の雇用モデルならびにマネジメントであり、成功もしてきました。

けれどもポストコロナ以降は職務、つまり各人の仕事の成果が働く人の関心に移行するでしょう。そしてこのような流れは、メンバーシップ型からジョブ型への雇用モデルの変化をさらに後押しすると、私は見ています。

コロナ禍となってから1~2年の世界ですから断定はできませんが、データを見ても社員エンゲージメントの変化は明らかです。多くの企業で、働きがいと働きやすさといった両指標が高まっているわけです。

テレワーク浸透などの変化を、働く人はポジティブに受け止めており、良い傾向でもあると思っています。

「新入社員が会社に期待すること」についての調査結果からも変化は明らかです。休暇や休日といった組織での働きやすさから、自己成長の実感や多様な考え方などの働きがい、つまり職務に対する関心が高まっています。

「今後もテレワークという仮定で改善を期待すること」を調べたデータでも、仕事に対する働きがいが3位に入っています。

●コロナ禍の今こそ“全員戦力化”を推し進めるチャンス

従業員の多くが働きがいに関心を持っている今こそ、従来の人事戦略を変えるチャンスでもあります。一言で説明すれば「全員戦力化」。これまでのように、一部の優秀な人材を選抜し投資・育成するモデルから、できるだけ多くの人材を活用する人事戦略への移行です。

人材には4種類あります。「人材・人財・人在・人罪」です。これまでの育成スタイルでは、後者2種類の人材が少なくありませんでした。業務に貢献していない、ただいるだけの人たちです。また、これらのマイナス要素となり得る人材はそのままにしておくと、ますます増える懸念もあります。

いくら優れたリーダーであっても、優秀な人材が周りにいなければ、リーダーの力は半分しか発揮されませんし、組織としての力はさらに落ちていきます。

そうならないために、具体的には次の4つの施策を行います。中でも、最も重要なのは「ミッション・役割の明確化」です。各人が何をすれば会社に貢献しているのか。成果は何なのかを、明確化して伝えます。

【行うべき施策】
・ミッション・役割の明確化
・適所適材
・パフォーマンス・マネジメント(PM)の緻密化
・人材育成の個別化

「パフォーマンス・マネジメント(PM)の緻密化」も大切です。最近増えてきた1on1などを実施し、一人一人の従業員に対して、丁寧にアドバイスやフィードバックを行うなど、個別なマネジメントを行います。No Rating、ランク付けもしません。同じく人材育成についても、個別化する必要があるでしょう。

従業員との向き合い方も変える必要があります。大きくは次の3つの要素があります。個の尊重に対しては考え方や価値観、ライフスタイルなどをくみ取り、今よりももっと深くする必要があります。エンゲージメントを高める要素となる、「総合的体験(Employee Experience)」も増やします。

【従業員との向き合うポイント】
・個の尊重
・エンゲージメントと従業員経験
・従業員の自律

自律には「仕事自律」「キャリア自律」の2種類があり、重要なのは仕事自律です。仕事の自律ができていない人に、キャリア自律を求めるのは無理があるからです。

全員戦力化では人事施策だけでなく、組織(力)開発も重要です。パーパス・ビジョンを共有し、従業員のベクトルをそろえる。多様性とともにインクルージョンを浸透させる。経営や人事情報をオープンにすることで、各人がどういったポジションなのかを明確にします。

リーダーシップ像も、これまでのコントロール型から支援型に。また、組織全体として支援型のリーダーが望ましく、育成していく方向に移行する必要があります。

人材不足が進む今、全従業員が戦力にならなければ、企業の目的を達成することが難しい時代になっていると私は考えています。

「“特別な”百貨店」を掲げる三越伊勢丹グループの戦略人事/三越伊勢丹ホールディングス 藤森 健至氏

●デジタルプラットフォーマー改め「“特別な”百貨店」へ

以前の経営戦略は百貨店業から「デジタルプラットフォーマー」への転換でした。

既存の百貨店ビジネスモデル一本足打法から、百貨店の強みである優良な顧客基盤を最大限活かすことで、顧客データを活用して富裕層などを中心に新たな価値やサービスの提供を、独自のデジタルプラットフォームでつなごうというものでした。

そして2021年の4月に経営トップが交代するタイミングで、新たな経営戦略を発表しました。掲げたのは、「お客さまの暮らしを豊かにする、“特別な”百貨店を中核とした小売グループ」です。

独自のデジタルプラットフォームの創造は、戦略実現のための手段として継続しながらも、これまでの百貨店ビジネスモデルから脱し、最大のリソースである人財を活用しながら、お客様ならびにステークホルダーの悩みを感動的に解決していくものとしました。

「お客様の関心ごとを革新的に提案する」。そのようなソリューションを、我々にしかできない方法で提供していこうと、このように考えております。

中でも重きを置いているのが次の3つの戦略です。

【重点戦略】
・高感度上質戦略
・顧客とつながるCRM戦略
・連邦戦略

高感度上質戦略では、私たちのファンになっていただくお客様を増やすために、自分たちにしかできない品揃えやサービスを再構築して、高感度で上質な世界一の店づくりと、人財力を生かしたサービスを提供していきます。

そして獲得したファンには独自のCRM戦略で更なるファン化を促進します。さらに、連邦戦略では、これまで連携が十分でなかったグループ内連携、つまりカード金融会社や、建装事業会社など35ある事業会社を有機的に融合することで、グループリソースを最大限に発揮していこうと考えています。

私は人事統括部長として、まずは人事戦略の源泉を考えました。

その結果、まさに本イベントのテーマである戦略を実現しうる「個人」と「組織」を良い状態に保つことが重要であり、目指すべき個人のあり方を実現する組織づくりを行っていこうと考えました。思想的な内容もありますが、スライドのような内容を掲げ、2021年11月10日に発表した中期経営計画にも盛り込んでいます。

ここからは、具体的に取り組んでいる4つの施策をご紹介します。

1.要員・人件費の効率化

百貨店業界はピーク時の12兆円から現在では4兆円余りと、この30年間で業績が落ち込んでいます。このような流れは当グループにも該当し、実際、収益や利益率は減少傾向にあります。

そこで今後は百貨店以外の成長事業に、百貨店の商売の経験者を「グループ連携のための戦力」としてシフトしていきながら、処遇の改善も図っていきます。

2.人財の活用・流動化

グループ全体の従業員数は約1万8600名。すべての従業員に対して個に寄り添ったCDP(Career Development Program:キャリア・ディベロップメント・プログラム)を生涯にわたり提供することで、百貨を扱う商売人としての幅広い専門性を醸成していきます。

大きくは2つの層で進めています。1つ目は経営候補人財のキャリアパスにおいて、以下の要素を参考にいくつかのキャリアコースを設けることで、適所適材に努めながら将来に向けての各事業領域の中核人財を育成していきます。

・入社時情報
・好き/得意
・リーダーシップ志向
・本人希望
・アセスメント
・上司の見極め

2つ目はそれ以外のメンバーであり、こちらは先と比べ人数も多いことから、まずは専門性とマルチタスクを理解してもらうところから取り組んでいます。百貨を扱う商売人として、1人が2役、3役を担えるような人財に成長することで、幅広い業務、他部門・他事業でも活躍できるようになってもらう。この取り組みは、さまざまな気付きや成長が上書きされ、もともと得意だった専門スキルはさらにレベルが上がり、次のキャリアを探すヒントにもなると考えています

異動など、自ら手を挙げるキャリア形成制度は以前からあります。一方で、異動するにしても他の業務やキャリアとは具体的にどういったものなのか――。情報がなければ挙手できないだろうとの考えから、職場紹介の動画やニュースを社内で発信・共有しました。すでに50部門がアップしています。

また「キャリア図鑑」の発信も新たに取り組んでいます。部門におけるトップパフォーマーに登場してもらい、業務内容ややりがい、キャリアについて発信してもらいます。発信を続けることで、各人が自らキャリアに興味を持つムーブメントを起こせる仕掛けを整えていきます。

また、個を活かす前提として、先述した業界予想など現状の危機感を、全社員に共有してもらうことも重要だと考えています。ですから、収益状況など会社資産もしっかりと従業員にオープンにすることも心掛けています。

3.事業戦略を実現できる人財育成

お客さまにファンになってもらう高感度上質戦略の実現はもちろん、新しい価値やサービスをつくるには、従業員一人一人の「好奇心」「想像力」の醸成が必要不可欠だと考えています。

そこで両要素を育成するために、各種人財育成施策に取り組んでいます。「MANABIの森」という100ページ以上からなるグランドデザインを策定。人財育成方針も明確にし、一人一人がどのようにスキルを高めていくのかを体系立てています。

その上で、リアル・オンライン両方の学習講座などを通じて、お客さまの心を読み取る力、専門領域のさらなるスキルアップ、好奇心や想像力の醸成につながるような、短期留学制度なども進めています。

「SNACK」という取り組みでは、各部門のプロフェッショナルが登場し、朝活・夜活のようなフランクな雰囲気の中、知識や技術を広くレクチャー。最近はオンラインを中心にコロナ渦へも対応しています。同取り組みでは、他部門との交流はもちろん、他部門へ異動する前の体験価値も醸成できます

4.従業員満足の向上

従業員に対してサーベイを行い、組織の悪いところを探っていくと、真因はコミュニケーションに行き着くとの結論が出ました。そこで経営層・ミドル・メンバー間それぞれのコミュニケーションを高めれば、従業員満足度は上がるはずだろうとの仮説を立て、取り組んでいます。

経営トップ(CEO)によるコミュニケーションでは、部長以下ミドルマネジメントと90分間の対話会を年間約80回実施します。加えて、役員層とメンバー層とは、のべ年間約500回の60分間の対話会を実施していきます。

具体的な会話(コミュニケーション)の内容は、経営層は自分の言葉で戦略を語り、また自身の夢なども語ることで、メンバーのやりがいや意欲醸成を図っています。また、経営層からメンバーに話すだけでなく、半分以上の時間はメンバーからの意見や質問を受けるようにしています。

そうして上がってきた意見や情報は全て文字化するとともに、役員会議で取り上げ、戦略にフィードバックしていきます。実際、同対話会を実施したことで、戦略の腹落ち度は68%から92%にアップしました。

ミドル層とメンバーとのコミュニケーションでは、リアルもしくはオンラインにより、月に1回以上の頻度で、戦略についての方針を自らの言葉で発するようにしています。また、上長とは2週間から1カ月に一度の頻度で、正社員だけでなく時間給社員にも1on1を実施しています。

1on1においても先の経営層との対話会と同じように、業務や成果の状況だけを確認するのではなく、半分の時間は人生やキャリアといったプライベートの内容を意識しています。

また、1on1での内容は評価制度と連動するようにしています。戦略成果は賞与に、自己成長は本給評価に反映するといった形で、自己成長のために「今後取り組むべき学びやチャレンジの機会」なども、1on1により決めています。

実際、私も販売戦略部門長を務めていた際、アルバイトも含めた全メンバーに1on1を行ったことがあります。コミュニケーションが良好になり、半年後に行ったストレスチェックでは、ナンバーワンの成績でした。このような経緯もあり、私が人事に1on1の全社的な取り組みを打診し、今のように広めていきました。

「自律と対話」~ディスカッション/Q&A~

■企業により定義が変わる「組織力」とは

守島:三越伊勢丹さんのような百貨店であれば、対面で商品を売っていくわけですから、私が説明した「全員戦力化」が必要であり、それは組織力と言えるでしょう。ただ、セッションで藤森さんからも説明があったように、店員(販売員)さんは社員、パート、メーカー派遣など雇用形態も年齢もさまざまです。これら全ての店員に戦略の理解ならびにベクトルを合わせてもらうことは、そう簡単ではありません。逆の言い方をすると、それができる企業が今後生き残っていくと思います。

藤森:セッションで紹介したように、トップが何十回にもわたり従業員と直接コミュニケーションする取り組みは、これまではありませんでした。しかし時間も手間もかけたからこそ従業員も真摯に受け止めてくれ、結果として従業員一人一人が大きく変わる機会になったと感じています。

■1on1でのポイントやコツ

藤森:まず、部下がテーマを決めます。仕事以外の面で、お互いが関心を持つことがポイントですから、テーマは何でも構いません。例えばそのとき興味があること、健康、家族など。上司は出されたテーマに対して、そのまま受け入れます。会話では上司は話しすぎないこと。その場では結論は出さなくてもよく、次の1on1につなげることを心掛けます。

守島:仕事における目標設定などは、目標管理面接で行います。1on1を行うメリットは、トータルとして、各人の働き方などについても話し込んでいける点です。

■経営層は対話会でどのような内容をどのように話しているのか

藤森:資料説明会ではありませんので、スライドは2、3枚しか使いません。経営層それぞれが自分の言葉で、なぜそのような戦略に至ったのか、実現したことで、どのような未来が実現するのかといったことを、横文字などはあまり使わず、分かりやすい言葉で話します。

繰り返しになりますが、質問を受ける時間の方が説明よりも長く、質問においてもエムアイカード(三越伊勢丹のクレジットカード)を獲得するにはどうしたらいいのか?といった超現場的な質問も歓迎し、真摯に答えています。

■マルチタスクを身に付けることのメリット

藤森:百貨店特有だと思いますが、お客さまが特定の店員のファンになっているケースがあります。そしてそのようなお客さまは、百貨店内のあらゆる買い物において、その店員に説明してもらいたいとの願望もお持ちです。ただ現状では、極端な例ですが食品担当者がアパレルを売ることは難しい状況です。そのようなサービスが、マルチタスクを身に付けることで少しずつ実現すると考えています。

■人財の流動化における社員からの反対はなかったのか

藤森:セッションでも説明したように、業界の状況ならびに業績を正確に伝えることで危機感を感じてもらうことが一つ。もうひとつは高感度上質戦略の実現によるメリットを伝えることが大切だと思います。

外部委託やアルバイトなどの場合は、オペレーションの質が下がり、クレームにつながってしまうことも少なくありません。対して従業員であればクレームも減り、さらに館内情報の提供ができる、といった商売の機会創出にもつながるケースも期待できます。

守島:百貨店の従業員にとって売れることは嬉しいはずですから、まず売上が上がる喜びありきです。加えて、これまで経験していなかった業務で、売上アップが実現できるモチベーションは醸成すると思います。

■従業員の自律におけるマネージャーの役割や具体的な施策

藤森:一番注目しているのは「目標管理制度(MBO)」です。まずは、従業員自身に自分の成果行動目標を考えてもらう。その上で1on1を行い、定めた目標がどの戦略にフィットしているかを、上司とコミュニケーションしながら擦り合わせていきます。さらに、目標ならびに戦略が達成すると組織にどのように貢献するのか…など、このような内容をあくまで本人に考えさせるコーチングで、1on1を繰り返しながら決めていけるようにしたいです。

守島:成果が出なかった場合、なぜできなかったのを部下自身に出させ、それを一緒になって考え解いていく、まさしくコーチングの意識が重要です。もう一つ、食品売り場で販売をしている従業員などは、自分の仕事と戦略を結びつけることが難しいですから、そこをマネージャーがコーチングすることで、リンクできるようにしていくことも大切です。

■パフォーマンスマネジメントとピープルマネジメントの関係性について

守島:ピープルマネジメントの中に、パフォーマンスマネジメントがあるという概念です。最終的な目標はパフォーマンスを出してもらうことですが、心のケアといったピープルマネジメントにも取り組まないと、パフォーマンスマネジメントも上がってきません。

■成果により管理職を選ぶケースが多い。ピープルマネジメントの必要性

守島:業種によっては、成果を出していることで部下からの支持を集める場合もあります。そのため、例えば成果の割合を●%、ピープルマネジメントの割合を●%となどとプライオリティをつけていきます。このような体制にしておけば、管理職も安心してピープルマネジメントに取り組めますし、成果に固執するだけでなく、ピープルマネジメントも取り組む必要があるというメッセージにもなり、環境の醸成にもつながります。

■各人の学びは就業時間内に行われるのか

藤森:戦略実現に必要だと部門長が判断すれば就業時間内で、費用も会社が負担します。ただし、自分自身の能力開発のための学びは該当しません。一方で、セッションで説明した「SNACK」は、両方を超越した学びの場だと捉えています。自分のスキルをシェアすることで、会社をより良くしたい、そのように考える仲間を増やしたいとのマインドから、自発的に行われているからです。そしてそのようなマインドの持ち主が、肌感覚で潜在的には2割ほどいる状態かと思います。

守島:自己啓発的なアクションを起こしている人は少ない印象です。ですが、5人に1人がそのようなマインドを持っていることは非常に素晴らしいことであると感じました。

取材後記

守島氏が提唱する「人材」「人財」「人在」「人罪」という4種類の人材。これまでの日本の企業の育成スタイルでは後者2種が生まれてしまう可能性も少なくありませんでした。社員全体による「全員戦力化」。これを実現するには、藤森氏に提言いただいた社員の自律と戦略的な人事施策が必要であるとが分かりました。自社の社員が生き生きと、それぞれの個性を発揮しながら活躍するためには、組織としてまだ改善できる余地は残っていそうです。

取材・文/杉山忠義、編集/鈴政武尊・d’s journal編集部

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