アカデミア×セールスフォース・ドットコムの実例。何を優先すべきか、それは社員を守ること。「企業・従業員・人事」の在り方や関係性

新型コロナウイルス感染拡大の影響により、リモートワークやテレワークが急速に浸透し、働く環境が大きく変わりました。このような変化に伴い、企業と従業員の関係性はもちろん、企業そのものの在り方にも変革が求められています。では実際に、どのような変革を行えばよいのか。人事・組織論の第一人者である守島基博教授ならびに、働きがいのある会社ランキング（大企業部門）で2年連続1位など常に上位に位置するセールスフォース・ドットコムの鈴木雅則氏のお2人による、講演およびトークセッションから学びます。

ニューノーマル時代を見据えた人材マネジメント／学習院大学 経済学部 経営学科 教授・一橋大学名誉教授　守島基博氏

今回のコロナ禍は、日本の人事において変化するきっかけを与えてくれたと、私は思っています。というのも日本の人事はいま変化しないと、これからのニューノーマル時代を乗り越えるのはもちろん、グローバルな視点で戦略を実行したり、達成することが難しいと思うからです。言い方を変えれば、世界の経済競争に負けるだろうと――。

実際、どのような変化が起こっているのか。その変化に対し人事はどのような思考で、具体的に人材マネジメントを変える必要があるのか、お伝えします。

●ビジネスに勝つことが人材マネジメントの本質

まずは改めて、そもそも人材マネジメントとは何なのかを説明します。

Dave Ulrichというアメリカの大学教授の言葉の引用になりますが、人事とは従業員を管理することが目的ではなく、その管理を通じてビジネスに勝つこと。つまり、経営目的の達成が本質だと説明しています。でも近年、新型コロナウイルスにより、企業サイド、経営目的を達成するための経営戦略が大きく変化しました。例えば、以下のような変化です。

① 経営のグローバル化
② AI、ICTなどの新技術ならびにDXの進展
③ 事業ドメインの再定義と事業構造の変革
④ M&A（特に海外M&A）を中心とした成長戦略
⑤ サービス型ビジネスの進展（モノ売りからコト売りなど）

また戦略の変化に伴い、人事ならびに人材マネジメントも変化する必要があります。具体的には、これらの戦略を実行できる人材を確保するための新たな人材マネジメントの構築です。

●オーケストラの指揮者のようなマネジメントが求められる

働く側である従業員も、少子高齢化、生産年齢人口(15～64歳)の急減な減少、ワークライフバランスの重視、ダイバーシティの浸透などにより変化が見られました。私が教えている学生はまさに顕著です。いわゆるミレニアム世代ですが、就職活動においての指針が、どのような事業を行っているのかではなく、ワークライフバランスがしっかりしているか、を重視しているようです。

また、副業や介護、趣味といった個の制約やニーズへの配慮や対応も最近のトレンドです。以前からこのような制約はありましたが、昨今の風潮として、対応することが企業の責任だと考えられています。

さらに戦略と働く人の価値観や思考の変化にコロナが加わったことで、働き方は大きく変わりました。10年分の改革が一気に進んだほどのインパクトがある、と私は捉えています。テレワークやリモートワークなど、バーチャルな働き方をする人はこれからますます増えるでしょうし、働き方の新しいトレンドになると思っています。

従業員の働き方が変わりますから、当然、チームや組織の在り方も変わっていきます。これまではリアルでの――、言ってみれば物理的なチームワークが求められていました。しかしこれからは、それぞれが「自律・分散」した上で協働し、トータルとしてアウトプットや目的達成を目指していく体制への変換です。

人材マネジメントは、このような戦略や従業員ならびに組織の変化に準じたものに変える必要があります。例えば、現場のマネジメントは、これまでの上司が部下を監視・コントロールするようなマネジメントではなく、分散して働く人材を束ねる。言ってみれば、オーケストラの指揮者のようなマネジメントが求められるわけです。

もちろん分散して働くようになりますから、働く側もこれまでの組織へのエンゲージメントから、仕事、職務に対する意識に変化していきます。対応としてひとつには、ジョブ型雇用がトレンドになっています。実際、大手企業でも導入が進んでいます。ただ私はながされるままのジョブ型雇用へのシフトに対しては、懐疑的に思っています。ジョブ型雇用にシフトすることが重要ではなく、抜本的な人事改革をすることが重要だからです。

●ジョブ型への転換ではなく抜本的な人事改革が重要

では具体的に、どのような人事抜本改革を行えばよいのか。主に2つのポイントについて説明します。

①　人事システムの改革

人事システムの改革で最も重要なのは、役割・ミッションを明確化することです。これまでのような曖昧な仕事の進め方や定義ではなく、従業員一人ひとりに対し、戦略やビジネスの方向性に基づいた明確な役割ならびに成果を伝えます。そしてそのような成果を出すための、教育や成果測定などの施策を整備する必要があります。

MBO（目標管理制度）の改革も大変重要です。これまでのMBOは曖昧な目標設定が多い傾向にあり、頻繁な調整が必要でした。これを、先に説明したようにビジョンを共有することで、プロセスは従業員に任せ、成果を正しく評価するように変えます。

先述した価値観の変化や個のニーズを尊重する施策も見逃せません。具体策は先述したとおり、ワークライフバランスや副業対応などです。ダイバーシティも含め、個のキャリアは多様化していきますから、従来の集団管理ではなく、一人ひとりの従業員の心に働きかける個の価値観に、どこまで対応するかがポイントとなってくるでしょう。

②　組織開発

組織としての方向性をまとめることも重要です。何を目指しているのか、どのような価値を社会に提供しているかといったビジョンや理念といった経営目的などの情報を、できるだけオープンにして共有します。

リーダーシップ像の改革も、「オーセンティックリーダー」の考え方が参考になります。一昔前の俺についてこい的なタイプではなく、メンバーと同じ目線に立ちながらも、しっかりとしたビジョンを持ち、自然とメンバーから好かれるようなタイプです。実際、ミレニアム世代はこのようなリーダーを好むと言われています。

さらに従業員自身も自分たちを変える必要があり、その支援を人事は行う必要があります。キーワードは「自律」です。まずは、個々が与えられた仕事の成果をしっかりと出すこと――、仕事自律と呼びます。言ってみれば職人のようなイメージです。仕事の自律ができたら、次はキャリアの自律に進みます。

このようにこれからの人事には、「戦略（ビジネス）」「組織」「従業員」と大きく3つのドメインの変化に応じた施策やマネジメントが求められます。これからは、従来のままの人材マネジメントでは機能しない可能性があります。自分の企業に必要な人材改革はどこなのか。人事部自体の改革も含め、変える必要があります。

働きがいのある会社（エンゲージメント）の実現に向けた取り組み／セールスフォース・ドットコム 常務執行役員 人事本部長　鈴木雅則氏

社員の成功がビジネス、つまりお客さまの成功に繋がるとの考えが、セールスフォース・ドットコムにはあります。その考えを示したのが「エンプロイー・サクセス（社員の成功）」であり、当社にとってのミッションであると同時に、社員が成功するための各種施策を担っている部署でもあります。そのため私たちはお客さま、従業員どちらも大切にしており、自動車の車輪やコインの表裏のような関係だと捉えています。

●従業員は人事にとってのお客さま

ビジネス上のマーケティング概念、いわゆるカスタマージャーニーを人事にも導入しています。まずは会社のことをよく知ってもらう採用ブランディングおよび採用活動から始まり、入社後のオンボーディング、その後これから説明する各種人事施策やサービスを体験してもらったり、活用することでエンゲージメントを高めてもらいます。このような社員体験のデザインも、人事に求められるスキルだと考えています。

エンゲージメントを高めるためには「カルチャー」「テクノロジー」「データ」の3つが重要であり、この3つの総和が高まることで結果としてエンゲージメントが高まると考えています。具体的には、ハード・ソフト両面の充実です。

カルチャーを構築するには、コアバリューの体現が最も大切ですが、オフィスのデザインや社内のイベントなどを通じて日々体感してもらうことを心がけています。特に、私たちはこのカルチャーを戦略と言えるぐらい重要な指標と捉え、時間もお金も、かなりのボリュームを投資しています。例えば、ビジネスと社会貢献の両立を明確にするために、就業時間の1％をボランティア活動に充てており、実際、ボランティア休暇を7日間実施するなどです。そのほか仕事の合間、オフィスにいながら数時間で行えるボランティアも提示しています。

●情報の共有・透明性が重要

社員同士が深いつながりを持つと同時に、情報の透明性も重要だと捉えています。例えば当社では、同期・先輩といった身近な仲間との交流の場の提供から始まり、社内SNSの整備、大きなスケールでは、毎年2月にグローバル各地のリーダーがサンフランシスコに集まり目標設定を共有しあう場があります。その様子を、全社員がライブ・録画両方で見られる体制を整備しています。

お客さまとの成功事例やコアバリューなどが記載されている「コーポレートプレゼンテーション」という資料も、同じくグローバル全メンバーが閲覧できるようになっていますし、そのプレゼンテーションの内容を自分の言葉で説明し、上司に認定してもらうプログラム毎年実施しています。その結果、エンゲージメントが高まるだけでなく、グローバルの、どのメンバーに聞いても統一性のある回答が得られ、お客さまにとっての価値にもつながっています。さらに社員アンケートにおいても年2回行うと共に、その結果を全社員に公開しています。

当社は、テクノロジーは社員が心地よく効率的に業務を進めることのできることが一番と考えています。そのため、システムやアプリケーションを、自社製品に限ることなくプライベートツールも含め検討して、採用しています。例えば社内の情報を簡便に検索できる、Googleのような検索ツールもその一つです。

中でも特に重要なジャーニーは、入社してから最初の1、2日目だと考えていて、この間のプログラムについては過去の反省も踏まえ、特に意識して設計しています。具体的には住所記載などの事務的な業務を行うのではなく、会社の文化やコアバリューに触れることを中心としたプログラム設計になっています。そのような業務は入社前のシステム入力やメールでのやり取りなどで行えば良いと考えているからです。

●新型コロナウイルス対策では80％以上の満足度

ここからは先の説明を踏まえ、新型コロナウイルスに対して当社が行った取り組みを紹介します。まず、コロナ禍において何を優先すべきか考えた結果、社員を守ろうとの考えに至りました。そしてそのことが結果として、お客さまの支援につながるだろうと考えたわけです。

そこからは具体的な目標設定に進み、3つの骨子「コミュニケーション」「アンケート」「施策の明確化と実行」を定めました。ただ行ったことは当たり前のことです。当たり前のことをどれだけ深く考え、実行できるのかを意識して進めていくのです。

「コミュニケーション」では継続すること、顔が見えることを意識しました。アンケートとも関連しますが、1日2回、各界の著名人を招きウェビナーを開催。子育てと仕事の両立や、マインドフルネス、睡眠の確保といった情報を提供することで、コロナ禍による不安解消に努めました。

さらに、より深い不安を知るために、月に一度アンケートを実施しました。不安ならびにどのようなサポートを求めているのか、現在の家庭事情はどうなのかもヒアリングしたのです。またアンケートとは別に、週に一度グローバルのリーダーが全員集まりミーティングを行うことで、社員からの情報に加え、各地の状況、各オフィスの対応などを共有しています。

新型コロナの情報は日々変わるため、安全対策委員会も設置しました。これらの情報をまとめた上で、必要とされる施策を人事施策も含めタイミングを見ながら明確にし、実行していきました。そしてこの3つのサイクルをまわすことで、施策を日々アップデートしていったのです。

コロナ禍直後の具体的な施策は、出張禁止、時差通勤、在宅勤務など。在宅勤務支援金として250ドルを支給し、自宅をオフィス環境として整えてもらいました。その後は自宅の光熱費を補助したり、在宅勤務の1年間延長に伴い、250ドルの在宅勤務支援金を追加支給しました。

今回のコロナは、人事が試されている局面だと思っています。我々がどういう対応をするかで、コロナが収束した後の会社へのロイヤリティや信頼に直結すると考えるからです。そのためかなり緊張感を持って、社員の声に傾聴し、施策を実行しています。

その甲斐あってか社員のアンケートを見ると、現状の対応には満足との印象が多いので、これからも引き続き緊張感を持って、継続していこうと考えています。

アカデミア×企業、トークセッションの模様

守島氏：先ほど紹介したとおり、まずは仕事自律を目指すべきです。メンバーシップ型の雇用を続けてきた、組織から提供されたものに、どう順応するかがキャリア上の重要事項だった日本企業において、働く人にいきなりキャリア自律を高めるのは難しいと思うからです。

鈴木氏：当社のセールスのキャリアアップ制度が参考になるかと思います。まずは、インサイドセールス（内勤営業）として、業界、製品、営業手法などを初期のキャリアステージで研修などを通じて理解してもらいます。次のステップでは中小企業向けの外勤営業部隊に入り、実務での経験を積みます。そしてその上のキャリアは、大企業に向けたセールスとなっています。KPIがはっきりとしているため、結果が出ない社員に対しては検証ならびに再度の研修を施すなどして、改めてキャリアアップを目指します。

守島氏：企業内の労働市場を流動化する必要があると思います。具体的には、本人がやりたいと望む仕事に就かせます。ただ、単に自由にするのではなく、その仕事の目的や社員の成果を上司が明確に伝えることが重要です。

鈴木氏：社員の要望で部署異動する制度は、当社にもあります。ただ重要なのは、異動した先できちんとしたキャリアが構築できるのか、です。異動する前にその部署にいたメンバーから話を聞く場や制度、一定期間お試しで働くことのできる仕組み、実際に働いてからトラブルがあった際に相談できるメンターの存在などです。このような制度がないままで、本人の意思決定を尊重するだけでは、根付かないと思うからです。

守島氏：まったくそのとおりだと思います。異動した先でキャリアが築けるのかどうか、そこをサポートするのが人事の役割だと思います。

守島氏：管理職の仕事はピープルマネージメントが主であることを、より上の経営層ならびに会社全体のカルチャーとして、明確にしておくことが重要だと思います。これをしておかないと、今の日本企業が大好きな、成果重視のプレイングマネージャーとなるからです。

鈴木氏：コロナ禍により、リーダーやマネージャーに求められるスキルや素養が変化している今、難しい問題だと思います。まずはプロモーションが明確化できているか、そして的確な人材をプロモーションできる仕組みが整っているかどうか、各企業が考えるべき問題だと思います。

当社としてはタレントレビューなどを通じて候補者をアイディンティファイし、マネージャー候補生としてトレーニングする制度があります。昇進後も同じく研修も続けています。セールスフォース・ドットコムの特徴としては、パフォーマンスをデータドリブンで分析していることです。そのため昇進したけれど結果が出ない場合は、適切なアクションを打つようにしています。

守島氏：成果をあげているプレイングマネージャーは、ピープルマネージャーよりも偉いとのいう基調がありますが、管理職の仕事は部下の成果を長期的に促進することで、チームの成果を上げる事であり、自分の成果だけを見ていてはダメだと思います。

鈴木氏：プレイングマネージャーが評価される環境が問題だと思いますね。たとえば我々の組織では、管理職がプレイングしなくてもいいような環境。人事や教育部門が後方支援することで、マネージャー本来の業務に集中してもらう体制を整えるよう努力しています。

鈴木氏：ポジションが下の社員も意見が言える環境ならびに、信頼関係の構築が重要だと考えています。意見を上げたのに施策に活かされなければ、次からは意見を言わなくなりますよね。講じた施策に対する意見に対してはできる限り対応すること。対応が難しい場合には、その説明責任をきちんと果たすこと。人事には責任があると考えています。このような意見やアンケートの公開（透明性）を嫌がるマネージャーもいますが、我々も好んでやっているわけではありません。

守島氏：日本の人事はこれまで秘密主義的なところがありましたが、トップが決断する、もしくは人事が行うなど、誰かがやる必要があると思いますよ。

守島氏：確かに可能性はあります。いわゆる、三遊間に飛んできたゴロは誰が取るのか議論です。重要なのは、カルチャーやバリューがしっかりと醸成されていることです。組織が何に向かっているのかが明確で、働く人のエンゲージメントが高ければ、三遊間のゴロは誰かがとります。またそうした組織をマネージャーが作るのも大切です。ジョブ型の組織で、チームのメンバーは上司の承認が無いと動けません。

鈴木氏：結論から言えば、当社の場合は三遊間のゴロがヒットになることはありません。理由は2つあります。ひとつは、テクノロジーを活用し情報を透明化することで、三遊間のゴロは誰が処理するのか、ブラックボックス化されていないからです。もうひとつ、社員は仲間であり家族なのだから、皆で助け合おうとのカルチャーがあることです。

【取材後記】

コロナ禍における企業・従業員・人事といった組織の在り方は、この1年で劇的に変わった。従来の手法が通用せず、改善すべき要素が様変わりの体を擁している。「何に向かっているのかが明確で、働く人のエンゲージメントが高ければ三遊間のゴロがとれる」。野球に例えた守島教授のコメントが秀逸だ。また鈴木氏の提示したセールスフォース・ドットコムの「エンプロイー・サクセス（社員の成功）」の概念により、やはり社員エンゲージメントの向上はこれからのタレントマネジメントを考えるうえで重要なキーワードとなるのは明白なようだ。ぜひ企業の組織デザインに役立てていただきたい。

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取材・文／鈴政武尊・杉山忠義、編集／鈴政武尊