With/Afterコロナ時代の働き方改革 「チームビルディングにブートキャンプはいかが」【エドガー・シャイン博士による特別セミナーレポート（2/2）】

パーソル総合研究所が開催する公開研修「楽習塾」に、キャリア理論の創始者であるエドガー・シャイン博士が登壇。約5日間にわたり、米国よりライブセミナーを行いました。本レポートはその後半部。本プログラムの内容を総括した講談です。コロナ禍が続く世界経済とビジネスシーンにおいて、どのように人材を新しい組織・仕事にフィットさせていくのか－－。若手の早期離職防止」「中途採用者の活躍躍進」を実現するために、今、企業や組織に何が必要であるかをエドガー・シャイン博士と登壇者が直伝。そのエッセンスをお伝えします。において前回のお話はこちらから。

「HRM（人的資源管理論）」何が必要か？／エドガー・シャイン博士【01】

人事やコンサルタントではなくインサイダー（当事者）が行うことが重要

人事の役割のひとつが、チームビルディング・ラーニングに対する訓練を促進することです。同業務で重要なポイントは、人事やコンサルタントが直接従業員やチームに訓練やアドバイスを行うのではなく、担当部署のマネージャー、特に第一線のシニアマネージャーが行うよう促すことです。

特に新入社員に関しては顕著で、この会社であれば長く働くことができるとの安心感ならびに、何か起きた際にマネージャーに相談できる、オープンでトラスト（信頼）なリレーションシップが構築されている必要があります。これは新入社員とマネージャーだけでなく、シニアマネージャーとジュニアマネージャーなど、他のメンバー同士にも当てはまります。

特に最近の新しい従業員は価値観が異なっていますから、そのことをシニアマネージャーがまず理解しているのかどうか。理解していない場合には認識してもらうよう、人事がアクションを起こします。

ひとつ例を紹介します。優秀なエンジニアが離職していくので、エンジニアと面接して問題を探ってほしいとの依頼が、GE（ゼネラル・エレクトリック）から私にありました。しかし私はいま解説したように、コンサルタントのアドバイスでは現場のメンバーは聞き流す可能性があることを知っていたため、次のように提案しました。

上司となるシニアマネージャーとエンジニアが個別に会い、ミーティングするように。そして私は、シニアマネージャーにエンジニアとのミーティング方法をトレーニングしました。当事者、インサイダーがチームビルディング・ラーニングを行うことが重要だからです。

またシニアマネージャーが若いメンバーの思考を理解するには、職場とは別の場所で3日間共に過ごすブートキャンプのようなプログラムを人事が設定します。実際、私のクライアントも実施しましたが、若い社員の思考を学ぶことができ、マネジメントが向上するとの感想を述べていました。

私はスタンフォード大学の医療組織の改善プログラムにも携わっていますが、こちらでも医者と患者のリレーションシップがトラストであると、患者は自分の体の状態を正確に医師に話すこと。医師からの声により耳を傾けることが分かっています。

従来型のマネジメント文化では、リーダーやマネージャーがメンバーを統制していました。例えるならば、牧場に放牧されている牛が逃げないように、マネージャーである農夫が柵の高さや位置を考え、対策を講じていました。しかし社員は家畜の群れではありません。そして若い世代の人たちは以前にも増して、自分たちは自由であることを名言して組織に入ってきます。そのためマネージャーの役割は境界線を決めたり、ルールを破ったメンバーを罰することではありません。チームでベストな方針や施策は何のかを、若い世代は自分たちと同じ頭脳もパーソナリティを持つことを理解した上で、話し合いの中で考えていくことです。そしてそのような対話や場が促進するよう、人事は働きかけます。

情報や規定はオープンかつ明確・公平であることが重要

昇進・報酬システムの設計についても、見直す必要があります。これはメタカルチャーがトレンド化することと大きな関係がありますが、今の若い人たちは労働に対する対価はお金だけではないと考えているからです。例えばアフリカで井戸を掘ったり、スリランカの海海岸を清掃するような、社会的正義が体験できるような報酬を求めているケースが、特にアメリカでは顕著です。そのため人事は、このような思考を反映した報酬・昇進システムを設計することが必要です。

グーグルの取り組みが参考になります。グーグルの昇進システムは、従来のように上司やトップが決定し、ひとつずつはしごを登っていくようモデルではありません。自分がそのプロジェクトならびにポジションを担うだけのスキルがあるかどうかを、本人が判断。その判断をまわりの従業員に委ね、同意を得るシステムです。このシステムの素晴らしい点は、昇進に関して従業員が常に深く関与することで、エンゲージメントを高めることにも寄与することです。

採用プロセスはオープンかつ統一し、仕事内容も明確に示します。プライベート採用のような採用は行いません。キャリアに関する曖昧な約束もしないことが重要です。というのも、秘密裏に採用を行ったとしても、今は口コミサイトなどがありますから、求職者はその情報を見ている可能性があるからです。

勤務地や結婚・出産といった福利厚生も含めた勤務条件、評価などの規定に関しても、明確なポリシーを策定する必要があります。ただし組織全体のポリシーである必要はありません。ある部門に特定したポリシーでも構いません。

例えばNetflixは休暇に関するポリシーがありません。経費に関するポリシーも、同じくありません。会社側が従業員を信頼するとの考えから生まれたようですが、社員側としてはポリシーがないので休暇が取りづらい。休暇中に自分の仕事を他のメンバーに奪われるのではないかとの懸念や問題があり、結果として社員のウェルビーイングが侵されているのではないかとの不平にもつながっているようです。

人事、コンサルタント、経営層が協力し社会化プロセスを促進する

テクノロジーの進化が進むことで、メタカルチャーは浸透していくでしょう。その結果、人事の役割はテクノロジーに関連するチームビルディング・ラーニングに携わる一方で、メタカルチャーの影響から生じる、部門を超えたオーバーレイプログロムのような、社会的リレーションシップにも携わることが求められます。つまり、これから人事の果たす役割は大変になると同時に、特別なものとなっていきます。

言い方を変えれば、これほど早い世界の変化をいち早く掴みとっているのが、人事ならびにコンサルタントという仕事なのです。組織の変化を早くマネージするという、大きなビジネスの機会に面しているとも言えます。

最終的な決定はもちろん経営者です。しかし人事はその経営者に的確な支援を行う重要な立場であり、その結果、組織全体の経営に関する立場であるとも言えます、人事がそのような重要な役割を果たしてもらいとも、私は考えています。

実現のためには先に紹介したとおり、会社の中にマネージャーとディスカッションできるグループを構築し、継続してミーティングを続けてください。また組織にはさまざまな階層がありますが、そのどれもがオープンでトラストなリレーションシップを構築する。これに尽きると私は思います。

ソーシャル社会が日本を変えていく／エドガー・シャイン博士【02】

世界は物凄いスピードで変わり続けています。それはビジネスの世界でも同様です。働く場所、人、そして働き方－－。もちろん上司と部下の関係性も変わりました。これまでのビジネスシーンとその構造の歴史を振り返ると、同じ人間関係やキャリアの構築はその場所や固定された人間関係の中でしか紡ぐことができませんでした。しかし中身を見てると、その関係性は実に希薄です。お互いが同じ会社に所属していながら、互いの仕事に興味がない一方でその私生活やパーソナリティには常に目を配り合っている状態でした。

ところがこうした構造では変わる世界、特にソーシャル社会へなりつつある世の中ではうまくいかなくなっていきました。私がこれまでに世界の数多くのビジネスの現場を観察したところ、前時代的な働き方を実践している職場では、実に多くの社員が職場を去っていくケースが見受けられたのです。これらはほとんどの場合、同僚や上司との人間関係に悩み、その末に退職していったケースです。私は彼らがなぜ会社を辞めていったのかを考えました。

入念なリサーチの結果、私が学んだこと－－。多くの職場で辞めていった社員にはある共通の要素が存在していたのです。それは新しく入社した人材、それに若手や部下、後輩にあたる人材の、ビジネスに対しての野心がとても強いこと。この野心、言い換えると向上心でしょうか。この想いを上司にあたる人たちが理解と把握をせずに野放しにしていたことが原因だと考えられます。つまり、離職率を下げるために必要なのは、まず上司は部下のことをその野心や向上心、成長したいと思う心を無視せずにしっかり向き合うことが大切なのです。それには彼らのことを理解するトレーニングも同様に必要です。

実はアメリカでは、上司が新入社員の方につらく当たり、その結果退職せざるを得ない状況が生まれていることが少なくありません。そのような現場で私が感じたことは、時に上司は若い社員に対して両親のように振る舞うことが求められるのです。

遡って1960年代のアメリカでの事例をお話ししましょう。当時の私は先進国の仲間入りを果たし、世界に打って出ていた日本のビジネスモデルにとても興味があり、日本からどう学び、アメリカの組織や企業のチームビルディングに活かすか考えていました。儒教精神を基にチームビルディングされていた当時の日本の組織においては、上司と部下の関係性は絶対です。「課長」という役割を与えられた人が、部下や新人に対してどのように振る舞うことで強い利益の生み出せる組織になるのかを紐解いていったのでした。そしていくつかのノウハウと理論を抽出し、アメリカのチームビルディングに反映させていったのでした。

しかし、私の構想とは裏腹に、チームビルディングのためのトレーニングを実践した上司に当たる人たちは、このノウハウや理論をきちんとラーニングすることができなかった。先述の通り、その当時は、私も彼らも部下や新人たちの野心というものの存在に気付かなかったからうまくいかなかったのです。

専門のトレーニング法を確立することが大切

ほかにも事例もお話ししましょう。現在の社会では「生産性」を向上するためのノウハウやテクノロジーも重視されるようになりました。またそうしたスキルを持ち合わせた社員が重宝される時代になったといえるでしょう。ですから、監督者となる方がそうした専門性以外の、管理者用の専門トレーニング、あるいは別のスキルを身に着けてうまく現場と人材をコネクトすることか必要になってきました。そうした組織文化を作っていくことが、今、求められているのです。

製造業の話で言いますと、自動車産業においては、そうした生産性をキーワードにして、いち早くその産業カルチャーが生み出されていきました。組織が社会化するにつれて、そのプロセスにおける発言ができる人、権限を持つ人を意図的にトレーニングして輩出していったのです。社員が生産性への意識をインプットして高く持ち、それに向けて共に行動できるカルチャーと組織の誕生です。

生産性に対するクオリティを重視する組織では、社会化する組織の中で、仕事を学ぶだけでなく、自身の意見やカルチャーそのものに対して学び、時に発言することもできます。日本ではなかなか進まない分野や考え方だと聞いておりますが、マクロカルチャーで完結していては社員と組織の成長はありません。

状況はコロナ禍でどんどん変わっていきます。現在リモートワークなど多くのDX化により、遠く離れたユニット（組織）同士のコラボレーションができるようになりました。また、若い方はデジタル社会に対して先進的です。例えばSNSなどで知り得た情報をすぐに察知し、現場に反映することができる柔軟性を持っている。それはちょっとした雑談からでもキャッチアップしてビジネスを広げる可能性を持っている。

そうしたデジタルへの敏感性やコミュニケーションの変化の在り方などを直属の上司がどれだけ把握できるかポイントです。次世代のコミュニケーションや文化を理解することで、すべての組織はタスク・ロケーションもソーシャル化もすべて見えてくるのです。

組織社会化を促すツール「キャリア・サバイバルテスト」／尾川丈一氏、中島愛子氏、櫻井恵里子氏【01】

シングルからダブルキャリアラダーに。それに伴うキャリアコンサルタントが必要

私たちの世界はミクロな内部環境とマクロな外部環境、これらサブシステムの上にあるメタカルチャーからできていて、これまではシンプルでした。しかし現在では複雑化しています。たとえば日本を代表するような自動車メーカー。以前は新卒で入社した社員は定年退職まで企業に勤めることができ、マイホームの購入など、豊かな生活が約束されていました。そのため組織開発は必要ないのでは、と言われた時代もありました。

しかし終身雇用は崩壊しましたし、生産拠点は今では世界各地に点在します。単に画一的な自動車を製造すればよかったビジネスから、地球規模の環境を配慮したエコカーなどの製造も求められるように変わりました。

サブシステムが変わってきた現代では、新人を教育することは難しい。シャイン先生は講演で、このようなことを伝えたかったのだと思います。つまりこれまでの終身雇用的なシングルキャリアラダーは通用しない。人事やコンサルタントは、このような変化に伴うキャリアコンサルタントが必要だと。社内教育、復職支援センター、ハローワークなどの垂直的調整から、副業などのダブルキャリアラダー、水平的調整です。

■キャリアコーンの変化
純粋な三角錐型の組織ならびにキャリアラダーは、軍隊など一部の組織に残るのみで、その他の多くの組織は末端のボリュームが増えてきています。病院では脳外科医、臨床検査技師、看護師といった多岐にわたる専門家が存在感を発揮し、医師の力だけでは治療や医療をコントロールすることが難しくなくなっています。その結果、従来のような医師を中心とした病棟主義は崩壊してきています。そしてもう、元に戻ることはないでしょう。

社会階層の境界は曖昧になり、予定調和的な社会は成り立ちません。その結果、事業計画も長期に立てることが難しくなり、常勤従業員の労働時間は短くなり、逆に非常勤の派遣社員などの活用が増えていきます。雇用創生のチャンスとも言えます。

このような変化に伴い、派遣社員にボーナスを支給するなどの新しい給与モデルや年金などの社会福祉を再構築する必要があります。なおアメリカではタクシー会社に正社員として勤める運転手よりも、Uberで非正規ドライバーをしている人の方が稼いでいます。

■キャリア・アンカーとキャリア・サバイバル
キャリアンカーに対する誤解があります。キャリア・アンカーは自分の中から生まれるものだと考えられていますが、実際に社会を見て判断することが大事だからです。仕事や社会での自分の役割を通じて自分をどう表現するのか、とも言えます。

キャリア・アンカーの形成は簡単に説明すれば、生まれたばかりの赤ん坊を母親が育てるようなものです。組織に置き換えれば、新卒者が初めて入った会社でメンターやキャリアカウンセラーから受ける新人教育であり、その後のキャリア・アンカーの形成に大変重要です。だからこそ人事は、これまで新人教育に注力してきたのです。

しかし合併や中途入社が一般化した現在では、別の企業で経験を積んだら異なるキャリア・アンカーを持つメンバーもいます。人事はこの両方に対して指導を行う必要があるわけですが、どちらをメーンにするかが分かれるところです。この両者が交わったキャリア・アンカーを第二次個体分離化と言い、色と例えるならば新人の赤と中途メンバー青色が交わった紫色のアンカーです。

多様化する社会ではどちらの訓練も必要であり、シャイン先生はキャリアカウンセラーは第二次個体分離化をすべきだとおっしゃっています。しかし日本では新人教育に注力している組織が多いため、一考の余地があります。

キャリア・サバイバルは欠如しています。個人の価値やライフスタイルの変化、先のように現場メンバーが存在感を持つこと。特定の業務だけを行うのではなく、製造と販売など複数業務を行うのが当たり前となり、上司は以前のように一人ではなく、携わる業務により複数の上司がいるようになります。その結果、組織は垂直型から水平に移行します。

このような組織では末端の労働者でも自ら判断することが求められますし、自分の働きがどのように組織や社会に貢献しているのか。そこまで考えて行動、労働することが求められます。つまり自立が肝であり、包摂的でホラクラシー的な組織といえます。

■キャリアドメイン
大勢の求職者を集めた方がよいとの仮説がありますが、これは企業・求職者がお互いに情報をオープンにしている、対等な立場があって成り立つことです。そのため情報が非対称の大規模就職ポータルサイトは、機能不全に陥っているとの指摘があり、新しいキャリアドメインを考える必要があります。

シリコンバレーでの中途採用が参考になります。シリコンバレーには4つの大きなパブがあるのですが、そのパブが情報交換ならびに採用の場として社会的に機能しているからです。組織外はもちろん、他部署との交流は大事です。たとえばウォルト・ディズニーでは、会社の隅々までを従業員に紹介することを重視しています。

つながりを可視化して組織をアジャイル化する／尾川丈一氏、中島愛子氏、櫻井恵里子氏【02】

「ジョブロールマップ」を活用しコミュニケーションを深める

キャリア・サバイバルテストではジョブロールマップを活用します。まずは自分と関係のある人や部署を関係の強さ（L◯）とあわせて結びます。レベルマイナス1は支配と強制。プラス1は役割で結びついている状態。プラス2はお互いがひとりの人間として接する関係。プラス3は家族のような関係です。

マップを作成する上で注意することは、職場、家族、ボランティア活動といった具合に、同じ組織・環境だけでのつながりにしないことです。すべてのつながりを記入するよう、キャリアカウンセラーはアドバイスします。次に作成したマップから中心のI（私）を抜きます。すると自分を除いた組織やメンバーの関係性から、抱えている課題が可視化されます。

サウスウエスト航空の事例

サウスウエスト航空の事例が参考になります。同社では機材整備や機材到着の遅れによる登場遅延が頻繁に起きているとの課題がありました。そこで視点を顧客ではなく組織に向け、このジョブロールマップを活用し課題を可視化しました。すると機体ごとで工具が異なるために整備に時間がかかっていることを、他部署のメンバーも共有しました。

その後、修理部門と貨物・発券部門とのあいだで対話が生まれ、機体を統一すれば遅延が改善されることの結論に至り、実行。ジョブロールマップをきっかけに、社内での対話や情報共有が盛んになり、組織はアジャイル化します。その結果、西海岸における国内線のシェアトップを獲得するまでに企業は変化しました。

人事や経営者がすべきことは、このような異なる部署のメンバーが交流できる場を社内に設けることです。現在の組織を一度壊し、新たに構築することも重要です。このマップはキャリア・サバイバルテストだけではなく、中間管理職がメンバー同士のコミュニケーションを活発にする際にも使えると思います。

経営陣と人事の関係性がポイントです。昇進・昇格などの評価・決定だけを行っている人事はいないと思いますが、専用のバックオフィスを設けるなどして、積極的に経営陣とコミットすることが重要です。

経営陣の意向から中長期的に欲しい人材を採用したとしても、現場が同意しないケースもあるでしょう。そこは人事が踏ん張って説得することが重要です。現場が欲しい人材だけを採用しているのは、自転車操業的な採用といえるからです。

人事は経営陣のメンターとして、経営陣ならびに企業がこれから先の未来にどのような成長をしていくのか。人事はこのことをしっかりと現場のメンバーに伝える必要があります。

取材後記

キャリア理論の創始者であり組織開発の大家でもある、エドガー・シャイン博士が講義を行う特別なプログラム。組織（企業）ニーズと個人（新人）の志向とを対話を通じていかに重なりを拡げていくかという「キャリアドメイン（採用学）」や人材教育の難しさなどは感じていただけたでしょうか。アフターコロナという不確実性が増す時代において、日本企業の組織における新しいキャリアの在り方。新入社員、中途入社者がいかにすれば、組織に馴染み、期待されている役割、パフォーマンスを発揮できるようになるのか。これらの確立は決して易しいものではありませんが、現在、人事・採用担当を務めていらっしゃる方の一助になれば幸いです。

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取材・文／鈴政武尊・杉山忠義、編集／鈴政武尊