いまこそDXへの意識を変革せよ。Amazon×千代田化工建設、経営視点で押さえるべきDX成功ポイント

SORABITO株式会社

COO
白子 雅也 氏

P&Gでマーケティング・ブランド経営に従事後、Amazonに入社。
9つの事業部でEコマース事業の拡大に尽力し、Prime NowとAmazonフレッシュの日本代表も務めた。
独立後、事業育成コンサルタントとして事業戦略、マーケティング施策、⼈材育成などの⽀援サービスも提供する。
2020年、「建設×IT」のスタートアップであるSORABITO株式会社のCOOに就任。

千代田化工建設株式会社

DX本部 本部長補佐
大槻 晃嗣 氏

慶應義塾大学理工学部電気工学科卒業後、三菱商事株式会社のプラント部門に入社、以来、約20年のプラントビジネスと、海外(ドイツ・デュッセルドルフ、インド・ムンバイ、米国・ヒューストン)の駐在経験を経て、新分野ビジネスの立ち上げなども担当。 
現在は、千代田化工建設㈱のデジタルトランスフォーメーション本部の本部長補佐を務めている。

株式会社Arent

代表取締役CEO
鴨林 広軌 氏

京都大学理学部数学科卒業後、株式会社MU投資顧問、グリー株式会社を経て、2015年株式会社Arentに参画。2018年より現職。VR/AR、AI、IoT、ブロックチェーンなどの先端技術を駆使した開発を強みに、ITエンジニアと経営の両軸の考え方で複数の企業を支援し、活躍している。

株式会社PlantStream

代表取締役CEO
愛徳 誓太郎 氏

信州大学工学系研究科卒業後、2004年千代田化工建設株式会社 配管設計部に配属。
海外プロジェクトのプロットプラン、配管設計を担当した。
2018年から空間自動設計システム開発タスクリーダーを経て、2020年株式会社PlantStream代表取締役CEOに就任。

DXの意識変革/SORABITO 白子 雅也氏
千代田化工建設のDX戦略/千代田化工建設 大槻 晃嗣氏
既存業務の効率化がDXの王道パターン/Arent 鴨林 広軌氏
プラント設計を革新的に効率化するDX「PlantStream」の開発舞台裏/PlantStream 愛徳 誓太郎氏
【パネルディスカッション】それぞれのDXへ向けて――

ビジネスにおいて、必須の経営戦略となりつつある「DX(デジタルトランスフォーメーション)」ですが、実際には多くの企業で導入が進んでいません。一方で、導入した企業でも、思ったような成果が得られていない、との報告も少なくありません。DXの本質を、会社全体として正しく理解していないことが要因だと考えられます。そこで、アマゾンなどで実際にDXを成功に導いた白子雅也氏ならびに、DXにより新規事業創出を実現している千代田化工建設の担当者などをお招きして、経営層に求められるDXのポイントについてトークセッションを含めて紹介してもらいました。

DXの意識変革/SORABITO 白子 雅也氏

顧客への提供価値を高めることが目的~発想

「DXはあくまで手段やハウツーであり、DXを行うべき本質や目的は、顧客への提供価値をいかにして高められるかです」(白子氏)

最初に登壇した白子氏は、DXの本質をこのように述べた。白子氏はアマゾンに入社以前、P&Gでドラッグストアやホームセンターなどの小売業界を主な売り場とする消費財を担当していたという。その当時は、店舗の商品棚やマーチャンダイジングの企画枠をいかに多く確保するか、小売店のバイヤーとの交渉に時間を取られがちだった。

しかし、アマゾンに入社すると一転、インターネット上には商品棚やマーチャンダイジング枠などの制約は無く、どうやって顧客の支持を得るか、その一点に集中した世界だった。何よりも顧客への提供価値を高めることが重要で、DXも含めたあらゆる施策はそのために存在していた。その結果、アマゾンが世界中でこれだけの巨大企業に成長したと説明。アマゾンで学んだことは、DXの方法論はもちろんだが、以下の3つの行動原則が重要であり、その後の様々な企業へのサービス提供に生きている、と語った。

・現場の事実と問題を極めて具体的に理解する
・問題解決の結果、顧客への提供価値を高めることが目的
・実践においては、高い達成目標・スピーディーな実行計画を設定する

「机上のプランではなく、現場の事実や問題を理解した上で、高い基準の目標を掲げ、実行していくことが重要です」(白子氏)。

白子氏は、経産省が定義したDXのガイドラインを参照しつつ、現場においてより実践的にDXを計画するためには、以下のような順序でガイドラインを解釈して進めることがポイントだと説明した。

【DXを進める順番】
・顧客や社会のニーズの理解(問題)
・製品・サービス・ビジネスモデルの変革(目的)
・業務・組織・プロセス・企業文化・風土の変革(行動内容)
・データ・デジタル技術の活用(手段)
・競争優位の確立(結果)

「どんなデジタルツールをどんな手順で導入するか、どのように社内のデータを活用するか、といった『手段』の議論の前に、現場やお客様にどのような『ニーズや問題』があるか、現場やお客様に新しい『価値』を提供するためにはどこまでの変革が必要かをチームで具体化することをお勧めします。実際アマゾンでも、この順序でDXを進めています」(白子氏)。

小さくスピーディーにスタートしブラッシュアップを繰り返す~実践

このような考えをもとにDXを発想したら、次は実践だ。大きくは4段階で進めていく。

① 目の前の重要課題をどう解決するか
ビジネスサイドに限らず、人事、経理など。社内のあらゆる現場を見渡して、問題となっている課題を見つける。その問題を解決することが、現場のメンバーやお客様にとってどのような価値につながるのかを、具体的に言葉に落とし込む。その言葉を書き出して、関係者内で議論しやすくすることも有効。

② データ・デジタル技術の活用
①の課題を解決するためには、どのようなデータが活用できるか。必要となるデータはどれかを検討する。さらに、データの取得から分析に必要なデジタルツールも、あわせて検討する。

③ 導入計画の作成
「②の段階からは、自社内の人材だけでは実行が難しい場合が多い」と白子氏。そこで、外部人材や、コンサルティング会社を積極的に活用する。ただし、いきなり大人数を採用したり、長期・高額の契約は結ぶ必要はない。まずは小さなプロジェクトを立ち上げ、スモールスタートすることで、社内にも理解を生みやすくなる。

④ 意識改革
DXにおけるリーダーの役割は、意識改革に尽きると白子氏。まずは、とにかく目標の達成のためにチームを鼓舞し、1日も早くDXの施策を進めて効果検証を促すこと。失敗しても「学習の機会」と捉え、失敗を糧に新たな施策を実行すること。このサイクルをチームでスピーディーに繰り返す(学習のサイクル)と同時に、DXの成功事例が生まれたら、積極的に社内に展開して支持者を増やしていく。

「単なる業務効率化などではなく、行った改革が、顧客の価値拡大につながるかどうか。そのことを常に意識すること、DXに携わっている全メンバーに浸透させることが重要であり、リーダーの役割でもあります」(白子氏)。


 

ユニクロのDX事例

「ここまで紹介してきた内容、言うは易く行うは難しだと思います。ですので、事例を紹介します」(白子氏)。

ユニクロでの勤務経験もある白子氏は、同社におけるDX事例を紹介した。ユニクロでは既に10年以上前の時点で、それまで販促の中心であった新聞の折込チラシが、新聞の購読者数減少により効果を失っていく、との問題意識があった。そこで顧客との新たな接点を作るため、デジタル技術を活用する試みが続けられ、「ユニクロアプリ」が開発された。これがユニクロのDXを前進させた大きな一歩だったと考えている。

「販促や集客の課題解決はもちろん、顧客一人ひとりの細かなデータが取得できるというメリットも生みました。顧客には店舗に足を運ぶことなく、アプリで簡便に買物が楽しめる価値を提供しました」(白子氏)。

まさしく白子氏が定義した、顧客の価値提供につながっている事例と言える。また、ユニクロのDXの効果は店内での買い物体験も大きく変えている、と指摘した。その典型例として、数年前から導入されている「RFID」タグの効果も説明した。このタグを商品の値札などに内蔵することで、顧客は商品をかごに入れたまま、専用のレジの上に置くだけで、瞬時に精算が完了するシステムである。そして、次のように話し、セッションを締めた。

「ユニクロにとっては、人員の確保ならびに教育などの問題がありました。一方お客様にとっては、レジに長い時間並ぶストレスがありました。セルフレジの導入により、どちらも解決。まさに現場の課題から生まれたDXと言えます」(白子氏)。

千代田化工建設のDX戦略/千代田化工建設 大槻 晃嗣氏

続いて登壇した大槻晃嗣氏は、千代田化工建設が進めているDXの大枠ならびに、現在のロードマップなどを紹介した。

「当社では大きく3つの領域に分け、DXを進めています。そして、この3つのDXが協力したり融合することで、さらなる価値が生まれると考えています」

具体的には図のとおり、以下3つのドメインだ。


 

革新的デジタルプロダクト展開

同社が長きにわたり培ってきたエンジニアリングの知見に、デジタル・AI技術を融合させることで、顧客の資産価値を最大化するためのソリューションを開発・提供する。

すでに「EFEXIS®(エフェクシス)」というソリューションをローンチしており、社外に向けて販売もしている。同ソリューションは、これまで熟練者の経験や勘に頼っていた作業を、デジタル・AIの力で見える化したり効率化することができる。具体的には「運転の最適化」「故障予知」「遠隔監視などメンテナンス」と3つの作業の効率化が可能となる。


 

デジタルEPC推進

「EPC」とは「Engineering、Procurement and Construction」の略。日本語に訳すと「設計・調達・建設」となり、同社のビジネスの軸でもある。このEPC領域でも、各種業務のデジタル化ならびに、RPAなどを導入することで自動化、ドローンやビーコンの活用など、最新のデジタル技術やツールを活用し、競争力をより高めていく。

業務プロセス革新

先述2つのDXも含め、さまざまなデジタルツールを導入することで、会社全体をデジタル化。その結果、これまで人が行っていた作業をRPAなどに置き換えることで、労働時間の減少やリモートワークなどを実現。働き方改革を進めることで健康経営を実現する。同領域においては、IT大手のTISと合弁で、「TIS千代田システムズ」という新会社も設立し、革新を加速させている。


 
大槻氏はロードマップも紹介。次のように話し、セッションを締めた。

「データのデジタル化、調達のマネジメント、設計の自動化など、徐々に進めている段階です。最終的には現場の労務安全ならびに、プラントマトリクスにおける様々なデータのタグデータを統合して、最適化ならびに、いつでもデータが使えるようにシステムに発展させたいと考えています」(大槻氏)。

既存業務の効率化がDXの王道パターン/Arent 鴨林 広軌氏

企画から開発までDXの全行程をフルコミットする

続いてはArentの代表、鴨林広軌氏が登壇。まずは、同社の特徴や強みについて紹介した。

「一般的なコンサルティング会社は、企画などのアイデア出しは行いますが、その後の開発、事業化といった領域までを手がけることはありません。一方、私たちは新規事業の企画出しから、実際のシステム開発、新規事業の創出まで、クライアントのDXを一気通貫、全行程をフルコミットでサポートします」(鴨林氏)。


 
ゼロイチで新規事業を創出することは難しいと鴨林氏。理由は人材不足だ。実際、IT人材はアメリカの事業会社と比べると、日本企業は圧倒的に少ないと指摘した。

このような背景から、優秀ではあるがIT領域には強くない人材がアサインされるため、確証がなく、不安なままプロジェクトが進行。コストや事業化後にどれだけ利益を生み出せるかといった成果の算出も、同じく不確かになりがちだと説明。

その不安を、Arentのメンバーが企画段階からチームとして参画することで、サポートしていく。


 
「ゼロイチの新規事業創出では、水平分業形式ではなく垂直統合形式、ワンチームで進めた方が効果的だと考えています。実際、iPhoneなども、今でこそ水平分業形式の開発フローですが、当初は垂直統合形式のチームで開発を進めていました」(鴨林氏)。


 
開発はウォーターフォールではなく、アジャイルで進める。ウォーターフォールでは、最初の段階でシステム全体を要件定義する際、ベンダーサイドはクライアント(ユーザー)の業務知識を学ぶ必要があるからだ。一方、クライアントサイドも同じく、システム開発に必要な膨大なIT知識を、一気に習得することは難しいからだと鴨林氏は説明。

つまり、アジャイルで小さなプロジェクトを進めることで、徐々に互いが知識を醸成していくのである。そうして小さな成功体験を積み重ねることで、結果として大きなDXを実現させていくのがArentのスタイルだ。


 
なお、Arentが企画段階から開発までの全行程にコミットできるのは、ストラテジーのノウハウだけではなく、優秀なIT人材を多く抱えているからに他ならない。鴨林氏はそのようなメンバーも実際に紹介した。

鴨林氏と同じく、京大および京大大学院の理工学部や、東工大出身といったキャリアを持ち、AI、data変換、最適化、ビッグデータ解析といった、まさにDXに必要なドメインに強い人材を揃えている。

業務改善DXで新たな顧客を獲得する

 
「新規事業創出は、対象とする顧客とその領域により、コア適用型、ゼロスタート型、業務拡張型と、3つの型に分けることができます。そして多くの企業は右上、ゼロスタート型に挑戦しがちです。そうではなく、左下の業務改善からアプローチしていきます。具体的には、既存領域にある自社のコア技術をDXで効率化することで、新しいクライアントを生み出す。これが、DXの王道パターンです」(鴨林氏)。

新規事業創出はいわゆるデジタライゼーションであり、新たなビジネスを生むことで売上アップを目指す。一方、既存業務の効率化はデジタイゼーション。コストカットが目的となる。


 
エビデンスとなるデータも紹介した。DXにおいて、ゼロスタート型の新規事業創出モデルで成果が出ているのが7.6%なのに対し、業務効率化、デジタイゼーションでの成果確立は28.2%と、約3倍もの差であった。

王道パターンの例も紹介した。アマゾンのクラウドサービス、AWSだ。AWSはもともと、アマゾンECの自社システムとして開発されたものが、現在のようにクラウドシステムとして外販され、アマゾンの中核ビジネスに成長している。

千代田化工建設のDXプロジェクト「PlantStream(プラントストリーム)」も、まさしくAWSと同じく、既存業務の効率化によるDXであると紹介し、同プロジェクトの発案者でありジョイントベンチャーの代表を務める愛徳誓太郎氏に、バトンを渡した。

プラント設計を革新的に効率化するDX「PlantStream」の開発舞台裏/PlantStream 愛徳 誓太郎氏

最後に登壇したのは、千代田化工建設とArentとの合弁で立ち上げたDXベンチャー、PlantStreamの代表を務める愛徳 誓太郎氏だ。

「プラントには何千・何万本もの配管がありますが、それら配管を設計するのに、以前は1本約2時間もかかっていました。人が手動で行っていたからです。そのため、同業務はプラント事業の負荷となっていましたし、当然、工数が増えるためコスト増にもつながっていました。また、熟練設計者が減っているとの課題もありました」(愛徳氏)。

課題はまだあった。初期段階では上流設計が固まらず見積もり精度が低いために、プロジェクト遂行では途中で多数の設計変更することが生じることだ。その結果、配管設計者の負担はさらに増えるだけでなく、工数や工期はさらに増加。場合によってはプロジェクトが遅延することもあったという。

にもかかわらず、このような課題は業界で20年以上放置されていたと、愛徳氏は指摘。愛徳氏自身、以前は設計者のひとりであったが、プライベートな事情により同業務から離れたことで、課題に気づいたのだという。そしてまさに鴨林氏が指摘したとおり、既存業務をデジタライゼーションすることで業務を効率化する、課題解決型のDXを思いつく。

そのアイデアとは、熟練エンジニアの膨大なノウハウをアルゴリズム化。手動で行われていた図面中心の設計手法から、自動化も含めたデータ中心の設計を行えるシステムを構築することだ。端的に説明すれば、これまで手動、人力で行っていた作業を、デジタルの力により自動・効率化する。

愛徳氏は同システムの実現を目指し、2017年にタスクフォースを立ち上げ、プロジェクトを進めていった。

「もともとITの知識が不足していたこともあり、外部のITベンダーだけでなく、自分がイメージするシステムを開発してくれそうなツールや、ベンチャーなどの情報をピックアップしていました。そうした中で、Arentの鴨林氏さんと出会いました」(愛徳氏)。

こうして千代田化工建設とArentはパートナーとなり、以降はまさしく鴨林氏が説明したような、アジャイル、スモールスタートで設計業務の効率化を実現するシステムの開発プロジェクトが本格的に動き出す。


 
プロジェクトスタートから2年、ArentのDXノウハウに、千代田化工建設の熟練エンジニアが持つ高い設計スキルを融合することで、高精度な自律設計を可能にしたCAD「PlantStream」は完成した。

PlantStreamは、これまで手作業で行っていた配管・ケーブルルーティング作業を高精度且つ高速に実施し、配置、さらにはプラント全体のレイアアウトなどを、半自動で行う。

その結果、これまでは配管1本につき2時間かかっていた設計業が、わずか0.1秒に。リンク先のデモ動画を見ると一目瞭然だが、「Auto Pipe Routing」機能を使えば、1000本ものパイプのルーティングが、わずか60秒で実行される。このような効率化の結果、設計全体における工数は80%削減という、驚異的な業務効率化を実現した。工期の大幅短縮を実現することは言うまでもない。


PlantStreamの詳細(デモ動画あり):https://plantstream3d.com/


2020年8月には鴨林氏が指摘したとおり、ソリューションと同名のジョイントベンチャーを両社合弁で立ち上げ、PlantStreamを外販することで、新たな顧客獲得を目指している。特にターゲットとしているのは海外のオイルメジャー。導入が決まれば、大きなインパクトとなるだろう。

愛徳氏はプロジェクトを進めてきた感想を次のように述べ、セッションを締めた。

「受託、委託者というマインドではなく、プロジェクトに参加している全員が同じチームのメンバーである。『Same Boat』を意識して、プロジェクトを進めてきました。PoCで終わるのではなく、開発当初からきちんと事業化することも、意識していました。改めて開発を振り返ると、まさにアジャイル、スモールスタートで、走りながら考えるような状況で、開発を継続してきました。小さなプロダクトを関係者に見せることで、開発の状況ならびに事業後の効果をイメージしてもらうことにも注力。改めて、DXはスピードが生命線だと感じています」(愛徳氏)。

【パネルディスカッション】それぞれのDXへ向けて――

ここからはパーソルキャリアの柘植悠太氏がモデレーターとなり、まずは各登壇者に個別に質問をした後、パネルディスカッションが行われた。

柘植氏:DXを実行する上での規模や時間軸について、詳しく聞かせてください。

白子氏:まずはリーダーが主体性を持って臨める、自分の部署内、3名ほどのメンバーで取り組むのがいいと思います。先ほど説明したように、小さく、安く、早くがポイントですから、期間は3~6カ月ほどがよいでしょう。

大事なことは、リーダーが一緒になって行うこと、各メンバーの進捗状況を、週に一度は確認・共有することです。思ったように進んでいなかった場合には、叱咤するのではなく、どうすれば進むのか。既存業務との調整などを話し合います。

柘植氏:失敗から学ぶ学習サイクルでは、どのような点をポイントとすべきでしょう。

白子氏:失敗に対して「なぜ?」を繰り返し問います。「既存業務が忙しくてできない」と答えられたら、「なぜ、既存業務が忙しいのか?」「なぜ、新しい業務を優先できないのか?」と繰り返し問います。

一度だけの問いだと、大抵は既存業務の遅れなどありきたりな理由でその場を逃れようとしますが、繰り返し聞くことで、真面目に考え、本来の失敗理由が出てくることが多いからです。

ただし先に説明したとおり、問うときは決して叱責しません。また普段から、このような部下と頻繁に話す、学びのサイクルを構築しておくことが重要です。

柘植氏:DXを進める上での苦労や直面した壁ならびに、これらの課題をどのように乗り越えていったのでしょう。

大槻氏:正直、壁はまだ乗り越えていません。今まさに課題に直面している最中でして、ようやく壁の向こう側が見えてきたような状態です。たとえば先に説明した「EFEXIS」。我々は革新的なプロダクトだと確信しているのですが、その良さがまだ、お客様に伝わりきっていないと感じているからです。そこでまさに白子さんが仰るとおり、「なぜ、伝わらないのか?」を繰り返し、対策を練っています

柘植氏:ITベンダーやコンサルタントが事業会社と協業しプロジェクトを進める上でのポイント、特に、経営層への打診や交渉でのノウハウやアドバイスがあれば、お聞かせください。

鴨林氏:いくつかありますが、データを見せることで、ロジカルに説得することが重要です。例えばIPA(情報処理推進機構)※が発行している「デジタルトランスフォーメーション推進人材の機能と役割のあり方に関する調査」では、外部の人材や組織をうまく活用している企業の方が、DXが推進していると報告されています。※IPAの資料:https://www.ipa.go.jp/ikc/reports/20190412.html

また、IT人材は採用が難しいことや、出入りが激しいといった定性的なイメージから、交渉することもあります。

柘植氏:コストの理解についてはどうでしょう。

鴨林氏:いきなり大きな契約を結ぶのではなく、最初は小さな契約ならびにプロジェクトで始めます。その成功をもとに、外部人材の価値をしっかりと伝えることで、ステップ・バイ・ステップで、プロジェクトも契約も大きくしていきます。

柘植氏:業界や他の部門からの反発があったのではありませんか。

愛徳氏:ありました。既存事業のメンバーからは「既存事業に貢献もせず、夢ばかり見て何をやっているんだ。自動ルーティングなんてできない」との言葉をかけられたこともありましたからね。ただ私は、大企業のマインドを抜本的に変える。その先に、日本の建設・エンジニアリング業界を同じく変えることで、世界で通じるプロダクトを開発したいとの確固たる想いがあり、突き進みました。多くの方々を巻き込んで進めたことが、結果として良かったと捉えています。

柘植氏:デジタル化がうまくいく企業、うまくいかない企業の違いはどこでしょうか。

白子氏:単にDXを推進しましょうではなく、実際の成功体験を他の部署に宣伝することが重要です。すると、多くの人たちが興味を持って寄ってくる。DXを行うことで課題が解決すると分かれば嬉しいですし、ビジネスが楽しくなる。このような布教活動もDXを成功させる上では重要な仕掛けです。

鴨林氏:小さな成功体験を積み重ねることです。またAIなどはあくまでツールですから、事業会社のDX担当者は、ITやデジタルに詳しい必要はありません。課題を見つけ出すこと。その課題を解決できるIT人材や外部の企業を探すことがポイントです。

柘植氏:DXを進める上でリーダーに必要な資質は何でしょうか。

大槻氏:先ほど白子さんも仰られたように、メンバーが失敗しても決して責めないこと。成功が見えるまでの変化点に辿りつくまでに、数多くの失敗が伴うため、その失敗で屈しない我慢強さが必要だと思います。

愛徳氏:いくら素晴らしい技術やソリューションがあっても、社内マネジメントが整備されていないと、継続しません。つまりエンジニア目線ではなく、経営に近い距離で動くことが重要です。実際、私もエンジニア、設計部門主導ではなく、DX部門、事業目線と全社一体チームを発足。その上で、資金調達も含めた上層部の理解を求めるなど、プロジェクトを進めました。

柘植氏:外部人材も含め、DXチームをつくる際にまずやるべきことは何でしょうか。

白子氏:事業を持たないDX本部を設けることで満足せず、実際に事業を行い、そこで直面した課題の解決に本気で取り組みたいと考えている部署に寄り添う形で、DXを実行するといいでしょう。

鴨林氏:PlantStreamがまさに良き例です。愛徳さんは、配管設計業務が抱える課題を、どうにか解決したいとの強い想いを持っていました。そしてその想いを実現してくれる、外部のITベンダーなどを探していった。これが、正しい順序です

よく見られるのは、社内にDX部門を設置する。同部門に配属されたメンバーは、外部人材に負けないようなITの知識を懸命に勉強する。そうではなく、自分たちはこのような課題を持っている、それをサポートしてもらえないか。そのようなアプローチで、外部のIT人材や企業と接することを意識されるといいと思います。


取材後記

経営視点的な文脈でDXを実現するためには、既存のビジネスモデルを変革し、新たな事業価値や顧客体験を生み出すことが必要です。一方で、十分なノウハウや準備も無いままいきなりDXに挑戦して、成果を上げることは非常に困難で、かつリスキー。しかしそうした中でもそれぞれの分野からアプローチできることは今回の登壇内容で十分ご紹介いただきました。事業を展開するうえで本当に解決すべき課題を見つけ、それを外部のIT人材や企業と連携しながら最適解を導いていく――。まずは小さな成功体験を積んでいく。企業や組織の大小にとらわれず、私たちがDX推進に向けてできることは、きっと身近に眠っているのかもしれません。

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取材・文/鈴政武尊・杉山忠義、編集/鈴政武尊