自社が求める人材の見抜き方・引き付け方はどうしたらいい？人材採用のための面接力向上術

面接官の仕事というと、「ただ転職希望者と話せばよい」「特別な訓練は不要な仕事」と思いがちだ。特に長年勤めている人は、「面接なんて何回もやってきたから大丈夫」と簡単に考えてしまうかもしれないが、実際のところ、面接には特殊なスキルが必要だという。

リクルートやライフネット生命などで人事責任者を務め、企業から行政まで幅広く採用・研修のサポートを手がける曽和氏をお招きし、面接についての正しい知識や、より良い人材と出会うための面接手法について教えていただいた。

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面接の常識・非常識①　「面接は最も妥当性の高い選考手法である」は本当か？

■ 一般的な面接は妥当性が低い。面接官にバイアスがかかると精度が下がり、転職希望者を正しく評価できない

人間には誰にでも、無意識の思い込み（アンコンシャスバイアス）があります。面接や人物評価の際に問題になるのは、以下のようなバイアスです。

・初頭効果：
直感や第一印象で、早々に相手の評価を決めてしまう。

・確証バイアス：
例えば、「私はラグビー部の主将をしていました」と聞くと、「根性がある」「リーダーシップがある」などというような、勝手なイメージを抱く。

・ハロー（halo）効果：
一部の極端な例に引っ張られ、十把一からげに評価してしまう。「後光効果」ともいわれる。

・類似性効果：
自分と似た人に良い印象を抱き、似ていない人をマイナスに評価してしまう。

・プレッシャー：
採用目標を達成しなければならないという焦りから、転職希望者を実際以上に良く評価してしまう。

・相対的に転職希望者をランク付けする：
絶対音感と相対音感のようなもので、人を評価するときに、AさんとBさんとを比較することはできても、「市場の中でAさんのレベルはどうか」「自社のボーダーラインを超えている人材かどうか」というように、絶対評価することができない。

このように、さまざまなバイアスが存在することをあらかじめ学習することは可能です。しかし、実際にバイアスをなくすことは容易ではありません。中には、「バイアスがあることは知っているが、自分は大丈夫」と思い込んでいる人もいます。

採用面接研究の第一人者である今城志保氏の博士論文によると、面接では「外向性」や「情緒安定性」を見ることはできても、パフォーマンスの高さと関連する「誠実性」や「知能」を測るには不向きとのことで、一般的な面接の妥当性は低く、さらにパフォーマンスの高さは測れないということがわかります。

面接の常識・非常識② 「仕事のできる社員が面接官に向いている」というのはウソ？

■ 物わかりの良い面接官になってはいけない。ベテラン面接官ほどしつこく質問して話を掘り下げる

面接での振る舞いや質問の仕方などを学ぶ「面接官研修」は、通常、面接官の経験がない新人向けが多いのですが、実は最終面接をするようなベテランの人こそ、研修が必要です。

ベテランの面接官になると、「自社の求める人材」について固定観念が形成され、転職希望者が全てを語らなくとも情報の穴を勝手に想像して埋めてしまいます。また、自分が発言するときも説明が抽象的だったり固有名詞を解説せずに済ませたりするなど、相手を自分と同じレベルとして会話を進めてしまいがちです。

例えば、転職希望者が「都心にある某大手外資系カフェでアルバイトをした経験があります」と言うと、勝手に有名なカフェチェーンを想像し、店名の確認もせず進めてしまうことがあります。

都心と言っても、大手町と渋谷では客層が違い、接客スタイルも違うでしょう。座席数が30席と100席では、仕事の大変さも違うはずです。なんというカフェなのかという固有名詞は確認したり、抽象的な回答には具体例を求めたり、数字で確認できることはしっかりと確認すべきです。

面接の常識・非常識③ 「面接はできるだけ多くの人に頼むのが良い」は本当？

■ 面接は相対評価になりがちなので、面接官は少ないほうが良い

転職希望者が100人いたときに、転職希望者を5人のグループに分けて20人の面接官で面接をするのと、転職希望者を20人のグループに分けて5人の面接官で進めるのとでは、どちらのほうが精度の高い面接になるでしょうか。

答えは後者です。転職希望者を小分けにすると、「全員を合格にすべき」場合に誰かを落としてしまったり、「全て不合格にすべき」場合でも、比較的良いというだけで通してしまったりすることがあり得ます。

20人ずつの5グループに分けたほうが、より精度高く合否を決定でき、小分けにすればするほど、面接の精度が下がるといえます。

一方で、多くの社員を面接に巻き込むことにはメリットもあります。例えば、日ごろ会社に不満を抱えている人を面接官にすると、自社の良いところを転職希望者に話すことにより、本人が会社の良さを再認識し、セルフモチベートにつながるというようなことはよくあります。組織開発面の改善手法として、面接を活用することも可能です。

面接の常識・非常識④ 「志望度の高さで評価すべきではない」は本当？

■ 志望度と優秀さは比例しない。優秀な人は志望度が低いこともあり、採用担当者が高めていかなければならない

近年のデータを見ると、プレエントリーから会社説明会やオンラインイベントなどの「リアル接触」へのアクションは40％ぐらいで、アクション率が低い場合は、「志望度はそう高くないが優秀な人材」を取りこぼしている可能性があります。そういう時は、何がハードルになっているのかを確認しましょう。

ここでいうハードルとは、例えば手書きの履歴書やエントリーシートの提出、ES（エントリーシート）受験など、昔だったら当たり前のようなことばかりです。

オンライン化が加速してからは、会社説明会を対面で行うことさえも「ハードル」とみなされるようになりました。「録画じゃないので2倍速で聞けない」という声も聞かれ、オンデマンド動画の説明会しか見ないという人もいます。

「せっかく機会を与えているのにアクションしてこない人材など、どうせ良い人材ではない」、
「入社承諾前辞退をするような、志望度の低い人はいらない」――。

というような声が聞こえてきそうですが、果たしてそうでしょうか。

転職希望者の内訳を見ると、内定者、内定辞退者、不合格者（*）の3つに分けられますが、能力試験をしてみると、一番点数が高いのは辞退者で、次に内定者、そして不合格者というデータがあります。

フロイトが「防衛機制」として説いた「酸っぱいブドウの理論」を聞いたことがある人もいるでしょう。木の高いところにあるブドウを取れなかったキツネが、「どうせこんなブドウは酸っぱくてまずいにちがいない」と負け惜しみを言って諦めた、という話です。

人間は、努力をしても手が届かない対象がある場合や、目的や欲求が達成されなかったとき、その欲求と現実のギャップを埋めるために自分に都合の良い理屈をつけて、埋め合わせしようとする傾向があります。

「とは言え、わが社はリアル接触から選考への歩留まりは高いので、うまくいっている」

という声もありますが、重要なのは、「優秀な人材はリアル接触の前に抜けている」ということです。

志望度が高い人を大事にするのは悪いことではありませんが、「志望度が高い人以外は相手にしない採用」では、優秀な人を逃してしまいます。志望度はジャッジする指標ではなく、「採用担当者が高めていくものである」というのが、新しい採用の常識です。

（*）当コラムはセミナー登壇者のコメントをなるべく忠実に再現しています

面接の常識・非常識⑤　「一緒に働きたい人を採ればよい」はウソ？

■ 「一緒に働きたい」という言葉に惑わされない。苦手なタイプの人材でも、会社に必要かどうかで判断すること

よく「一緒に働きたい人を採ろう」という言葉を聞きますが、これは心理バイアスに拍車をかける可能性を高める恐れがあります。それよりも、「好き嫌いで判断せずに、自分が苦手な人でも会社が必要とする人なら採用しよう」と伝えるべきでしょう。

「一緒に働きたい人」と言われると、「類似性効果」で自分に似ている人を選んだり、「対比効果」で自分の苦手分野が得意な人を実際より高く評価をしたり、逆に、自分ができることに対して必要以上に厳しくなったりするというバイアスがかかることがあります。

面接の常識・非常識⑥　「面接はキャッチボールである」は誤解の元？

■ 一問一答を避けるため、質問の前提条件を詳しく設定した上でプレゼンしてもらう

「面接はキャッチボールだ」とはよく言われることですが、これを誤解する学生さんが多いようです。

大学のキャリアセンターの方が「面接での質問には端的に答えるように」と指導されているのか、転職希望者の方は「長く話し過ぎないように」と、とても敏感で会話が一問一答のようになってしまいがちです。

コロナ禍以降にスタンダードになった「オンライン面接」では、アイコンタクトが難しく、会話のキャッチボールがしづらいため、フリートークスタイルの面接（非構造化面接）には不向きです。オンライン面接で転職希望者の情報を引き出したい場合には、あらかじめ何を確認するためにどんな質問をし、どう評価するかを明確化する面接、いわゆる「構造化面接」が適しています。

構造化面接では、以下のように詳しい条件を提示し、転職希望者に考える時間を与えます。

「これまでに、想定外の困難な出来事が起こり、それに対して何らかの対処をして乗り越えようとしたお話があればお聞かせください。できるだけ難易度などがイメージできるように、具体的かつ定量的にお話しください。できるだけ長期間にわたって行ったことについて述べてください。なお、失敗に終わった経験でも構いません」

構造化面接で重要なことは、質問の前提条件を「リッチ」にし、その前提の中で相手に「プレゼン」をしてもらうことです。不足している情報があれば、転職希望者のプレゼン後に追加で質問すればよいでしょう。

対面の面接でこのような質問の仕方をすると印象が悪くなりますが、「対話」が難しいオンライン面接では、「プレゼン」スタイルの構造化面接のほうが好印象なのです。

以上、「採用の常識・非常識」を6つご紹介しました。これらのことから、面接は簡単なものではないということを認識いただければと思います。

面接の精度を高める採用基準づくりと落とし穴

■ 面接がうまくできても、正しい「評価基準」がないと判断を誤る。まずはペルソナを設定すべし

正しい評価基準を作るためにはまず、会社が求める人物像、いわゆる「ペルソナ」を明確にする必要があります。
ペルソナ設定をするときには、「論理的思考能力が高い人」などと抽象的にせず、「そういう人は普段何をしているのだろう」「バイトや趣味はどんなものだろう」などと具体的にイメージするプロセスを経て、人物像を面接官の間で統一する作業が必要です。

以下の表は、経団連が長年調査している「選考時に重視する要素」について、私が独自にその内容を解説したものです。

毎年１位にランクインするのは「コミュニケーション能力」、２位の「主体性」、３位の「チャレンジ精神」など、全ての要素が「多義的」であることに気づきます。

「コミュニケーション能力」と一言で言っても、「論理的に筋道立てて話せる能力」、「空気が読める」、「表現力が高い」、「人とすぐに仲良くなれる」など、人によって捉え方はさまざまです。

このように、各面接官の評価基準がバラバラだと、判断の精度が低くなるのは明らかです。上記のように多義的な言葉が社内で聞かれたら、一義的な意味を全員で確認してください。

■ より深い情報が得られる「面接評定表」を作る

せっかくペルソナを作ったり、質問を社内で共通した採用基準を作ったりしても、評点の仕方が悪いと元も子もありません。

詳細評価のスコアを足したり平均したりして「総合評価」を出す場合、一点突出型の優れた人材が不採用になってしまいます。また、そもそも各評価要素のウエートは平等ではないにもかかわらず、無意識のうちに平等に扱ってしまうという現象も起こります。

詳細評価は総合評価の参考にする程度にとどめ、より緩く評価をするほうが合理的です。

「事実を書く」「ファクトベースの面接」と言い過ぎると、「根拠がない印象は書いてはいけない」と勘違いされがちです。「そういう印象を受けた」ということも一つのファクトですから、「印象評価」という項目を作るという方法もあります。

■ 評価軸は「アクション」を基準にする

上記の表では、「Ｓ：合格（とても良い）、Ａ：合格（良い）…」などと評価軸が決められていますが、どう評価するかは、人によって判断に差が出てもおかしくありません。

それよりも、オペレーション的に考えて、以下のような「アクションベース」にするとわかりやすくなります。

評価が1～10項目と多過ぎると、中心化傾向や寛大化傾向が出てしまいますから、5つぐらいが妥当です。

面接の精度を上げる質問の仕方

■ 面接質問ポイント①　質問も回答も「具体的」に

行動評価面接（BEI）やコンピテンシー面接など、どんな面接でも「事実」から類推し、主観は排除するのが基本です。転職希望者が「思っていること」はあくまでも主観的な意見ですから、抽象的な質問ではなく、事実についての具体的な質問をしたほうがよいでしょう。

もちろん、「抽象的な質問にどう答えるのかが知りたい」という場合もありますが、面接で上手に話せるからといって優秀な人とは限りませんし、むしろその逆であることも多々ありますから注意が必要です。

■ 面接質問ポイント②　成功体験より失敗体験を聞く

人間が持てる力を発揮するのは「ピンチ」の時です。
成功体験よりも、苦労話や大変だったこと、すごく頑張ったけれど失敗に終わったことなどを聞いたほうが、その人のことをより良く理解できます。

■ 面接質問ポイント③　長期間取り組んでいることや、苦手な分野の話を聞く

最近はオタク的気質を求める企業が多いのですが、好きなことを頑張れるのは当たり前のことです。

それよりも、苦手分野でもなんとかセルフモチベートし、意味付けをして面白がれる人、「どうせやるなら楽しんでやろう！」と仕事を楽しめる人は優秀です。

こういう人を見つけるためには、地味でもよいので「長期にわたって取り組んでいること」を質問してみてください。

■ 事実を集める時のポイント

転職希望者がエピソードを語るときは、「直面した問題、取った対策、出た結果」の3つで終わることがほとんどです。しかし、それだけにとどまらず、問題が起こる前にあった「環境」や、問題に対する原因分析・判断などの「思考」、そして結果が出るまでの「苦労」についても深掘りしてみてください。

何を乗り越えて、どんな結果を出したのかという苦労話を聞き出しましょう。

■ 主観を聞くときには「自己認知度」に注目して

さまざまなエピソードを確認し、「人物仮説」を持った後で志望動機や強み・弱みなどの主観を聞くと、転職希望者の「自己認知度合い」がわかります。自己認知度は学習能力や感受性認識力など、いろいろな能力のベースになるもので、自己認知度を重視する企業が増えてきました。

例えば、肩が悪いのに「ピッチャーをやりたい」という人は自己認知度が低く、役割分担やポジショニングを誤り、チームプレイを乱してしまいます。また、できていないのに「できた」という人は、改善・努力しようとしませんし、成長もしません。このように、自己認知度は成長能力にも関係します。

人は誰でも、好き・嫌いや得意・不得意があるものです。重要なことは、これを認識しているかどうかということ。自分のバイアスを認識できていない人は、そのバイアスから逃れられません。

■ 志望動機にきちんとした根拠があるかを確認する

志望動機を聞く場合、確認したいポイントは「きっかけ」、「意見」、「行動」です。

なぜ興味を持ち始めたのか、興味に対してどんな意見を持っているか、そしてどんなアクションを起こしているかを確認します。アクションは小さなことで構いません。

最後に、これは当然ですが面接の場で聞いてはいけない質問があります。面接官を担当された方ならご存じかと思いますが、日本人は婉曲（わいきょく）表現を好む傾向にありますので、質問の意図するところは額面通りではなかったりします。そうした意味も含めると、下記の表のような質問はNGとなるわけです。落とし穴には気を付けていただければと思います。

ぜひご参考にしていただければ幸いです。

バイアス理論を学ぶだけでは効果はない。実践的な面接トレーニングについて

■ 客観的に面接を見る方法

面接官同士で模擬面接をすることがありますが、これはあまり効果がありません。面接慣れした大人同士だと話し過ぎるため、訓練にならないことが多いからです。

それよりも、自分の面接をほかの人に見てもらったり、録画しておいて後で振り返ったりして、どこがダメだったのかを議論したり、面接練習のために、競合他社の内定者を集めるのもよいでしょう。自社内定者の友人に声をかけてもらい、報酬をお支払いして面接をさせてもらうという方法です。

■ バイアスのなくし方

いろいろ知識を得たとしても、アンコンシャスバイアスはなくなりません。

「あなたはバイアスを持っている」ということを自覚してもらうために、複数の面接官で面接し、違う結果が出ていないかを確認してみてください。この時に、「どんな事実から」「どう見立てて」「どう評価したか」という順番で、一人ひとり説明してみます。同じ転職希望者に対する違った結果は、面接官のバイアスである可能性があります。

ですから、なんらかの事実情報によって、自分の中のバイアスを思い知らされることが必要なのです。

また、世の中にある適性検査を面接官にも受けてもらい、合格・不合格のパターンを見れば、バイアスの傾向が見えてくるかもしれません。傾向を知るだけでも、面接の精度は上がりますので、ぜひトライしてみてください。

【取材後記】

面接・選考は、ベテランになればなるほどバイアスがかかり、正当な評価からは遠ざかっていく…。改めてお伝えいただいた内容が刺さる方も多かったのではないだろうか。面接の際に使われる言葉の数々は抽象化されたものばかりで、それらをきちんと社内の共通認識として活用する現場はまだまだ少ない。あらためて自社の面接・選考の在り方を考えるきっかけになっただろう。

[企画・取材・編集／鈴政武尊・d’s JOURNAL編集部、制作協力／シナト・ビジュアルクリエーション]

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