仲間は、「集める」のではなく、「つくる」もの。日本一先進的な働き方を追求するヤフーが目指す未来像【無料DL:採用取り組み事例付】

2022.10.13
ヤフー株式会社

ピープル・デベロップメント統括本部 コーポレートPD本部長
大森 靖司(おおもり・せいじ)

総合人材サービス会社の法人営業やWebサービス会社の人事職を経て、2014年ヤフー株式会社に入社。ポテンシャル採用からキャリア採用までヤフーの全採用における母集団形成をリーダーとして主導。その後クリエイター向けの人事施策の企画運用や部門人事、ギグパートナー制度立上げを経て、2022年4月より現職。人事労務や採用業務を管掌。

リモートワーク浸透の呼び水は、「デバイスの変化」
「ギグパートナー」創出のきっかけは、働き方の追求
採用は、「仲間集め」ではなく「仲間づくり」
「日本一先進的な働き方」を追求するヤフーが見据える未来像

インターネットメディアの勃興期から日本人の情報収集習慣に多大な影響をもたらしたヤフー株式会社(本社:東京都千代田区、代表取締役社長:小澤隆生)(以下、ヤフー)。現在は「メディア」「eコマース」「金融」の3つの事業を中心に約100を超えるサービスを展開している。

近年ヤフーは、先進的な人事制度を次々と打ち出し、その発信が毎回注目を集めている。本記事では同社の沿革や組織づくり、採用活動のミッション、それを構成するメンバーの採用活動などについて、ピープル・デベロップメント統括本部 コーポレートPD本部長の大森靖司氏に話をうかがった。

(聞き手:パーソルキャリア株式会社 執行役員 大浦征也)

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リモートワーク浸透の呼び水は、「デバイスの変化」

――ヤフーは、サービス(事業)、デバイス、働き方、企業構造などあらゆる面で変化が大きい印象です。その詳細についてお聞かせください。

大森 靖司氏(以下、大森氏):はい、まずは事業の変化からお話します。現在、ヤフーの事業には大きく「メディア」、「eコマース」、「金融」の3つの柱があります。

まずメディア事業は、1996年にリリースされた国内初の商用検索サイトの「Yahoo! JAPAN」をはじめ、「Yahoo!ニュース」「Yahoo!天気・災害」などです。ヤフーの事業の原点となるものですね。これらのサービスにより、朝夕の特定の新聞や定時のテレビ番組を見るという習慣から、見たいとき・読みたいときにさまざまなメディアから集まったニュースを見る習慣に緩やかにシフトし、社会的な変化をもたらしました。

eコマース事業は「Yahoo!ショッピング」「ヤフオク!」などのサービス群です。日本中どこにいても欲しいものが手に入るように、そして、不要なものを価値あるものへと変えられるようにして、利用者の豊かなお買い物体験に貢献をしてきました。

金融事業はキャッシュレス決済の「PayPay(ペイペイ)」、およびPayPayを軸に展開する「借りる」「増やす」「備える」という金融サービス群です。決済だけでなく、運用や投資、保険などのメニューも拡充し、提供しています。

3つの事業、全てに共通するキーワードは「データ」です。ヤフーは現在約100ものサービスを提供していますが、そこから得られるデータを活用しながら、ユーザーにとってより便利になるソリューションやサービスを提供していくこと。それが当社の大きな事業の柱になっています。

――変化の激しい業界だと思いますが、社内外ではどんな変化がありましたか?

大森氏:それぞれの事業で変化に直面してきましたが、特に「デバイスの変化」は社内外で大きな転機だったと思います。

PCはデスクトップからノートに、携帯電話はガラケーがスマートフォンになって、インターネットの主戦場がPCからスマートフォンにシフトしていきました。スマートフォンへの対応については社内でも重点的に取り組み、あの手この手を講じました。

自分たち自身がスマートフォンのみで仕事をする日「スマホフライデー」を設けたのもその取り組みの1つですね。当時は「開発や資料作成を伴う業務はPCがないと不便だ」という声がたくさんあったのですが、同時に気付きや発見もありました。それは「自分たちは会社に行かなくても働けるんじゃないか」ということです。

もともと事業成長とスマホユーザーを獲得するためには、まず自分たちがスマホを中心にした生活にシフトして、その上でリテラシーを高めなければいけないと考えたことが発端でしたが、これが次第に自分たちの働き方に影響を及ぼすようになったわけです。

結果としてそれは、働く場所を自由に選択できる制度として始めた「どこでもオフィス(2014年から開始)」の取り組みにつながっていきました。

――現在の居住地を全国に拡大した「どこでもオフィス」制度の先駆けですね。

大森氏:そうですね。当時は月の上限回数が定められていましたが、遠方に住んでいたり、お子さんがいたりといった社員個々のさまざまな事情がある中で、自宅はもちろん、「どこでも働いていい」という選択肢ができたことは肯定的に捉えられ、社員からの反応も良好でした。

この取り組みがあったからこそ、新型コロナウイルスの感染拡大の際に上限回数を撤廃し、約7,000人もの社員がスムーズにリモートワークに移行できたのだと思っています。リモートワーク移行後も定期的に社員からアンケートをとっているのですが、「生産性は下がっていない」もしくは「上がった」という回答が約9割以上にのぼっています。

――企業構造についてはいかがでしょうか。

大森氏:企業構造も大きく変化しましたね。まず、2019年に持株会社体制に移行しました。そのため、ヤフーの親会社は持株会社である「Zホールディングス株式会社」になった。改めてZホールディングスの観点でグループを見渡すと、情報サービスとしてのヤフー、コミュニケーションプラットフォームとしてのLINE、金融サービスとしてのPayPayという3つの軸が集まった事業体になりました。

日本だけでなく世界を見ても、これだけのサービスを複合的に展開している事業体はほかにありません。この3つの軸で、データ・AI基盤を充実させ、それぞれの事業の飛躍につなげていきたいと考えています。


「ギグパートナー」創出のきっかけは、働き方の追求

――リモートワークの先駆けとなる「どこでもオフィス」の話がありましたが、働き方を絡めた人事施策についてもトレンドを先取りして積極的に取り入れている印象があります。2020年には、副業人材を受け入れる「ギグパートナー」制度を通じて10歳から80歳までのギグパートナー104名と業務を開始した、と話題になりました。

大森氏:「ギグパートナー」制度を打ち出した背景には、新型コロナウイルス感染拡大に対応するために「どこでもオフィス」の回数を無制限化することによって、ヤフーの社員自身が副業をしやすくなると同時に、世の中で副業を始める人も増えるのではないか、その結果ヤフーを副業先とする人も増えるのではないか、という読みがありました。

ヤフーが働き方を変えようとすれば影響は全社員に及びます。当然、対話相手は経営陣になるわけですよ。その経営陣と「どんな副業人材がほしいか?」というテーマで話をすると、「新しい事業を考えていく際の壁打ち相手がほしい」「今考えている施策やアクションについてのアドバイザーがほしい」という意見がたくさん出ました。

そこで、COOの小澤(当時)と協業する「事業プランアドバイザー」やCSO安宅(当時)との「戦略アドバイザー」という形で、100名単位の副業人材を受け入れることとなりました。

もともと中途採用文脈と副業というのは親和性があるのではという期待のもと、市場を下調べはしていました。ただ、そうはいってもギグパートナー制度をつくって副業人材の受け入れをするのは初の試みだったので、その準備は大変でした。

プレスリリースの日にちが迫る中での募集の準備、多くの応募をいただいた中での受け入れの準備、どちらもタイトなスケジュールでした。法律を調べ、社内のルールとの整合性を図り、リスクを洗い出したりしながら、ガイドラインを新たにつくったりと、急ピッチで整えていきました。

――近年は社会的に「働き方」に注目が集まっていますが、ヤフーの場合は「働く」ということ自体をアップデートする段階に進んでいるように見えます。

大森氏:人事内では「社員が最大限のパフォーマンスを発揮してもらえるよう、働き方の選択肢を増やしていこう」とよく話をしています。

というのも、冒頭に話した事業の変化と併せて、社員の属性も変化してきているんです。設立して25年以上経ちますからね。もちろん新卒で入社した若い社員も多いですが、それぞれの社員も年を重ねて、家族がいたり、趣味でやりたいことがあったりします。

リモートワーク1つとっても、「自分は家で働きたい」「出社した方が集中して仕事がしやすい」「カフェやサテライトオフィスなどのほうがはかどる」と意見はさまざまなんですよ。

ヤフーでは会社と社員はイコールパートナーであると考えています。会社は給料を払っているから社員より偉いとか、社員が会社にぶら下がっているというような依存関係ではない。お互いが共存関係なんですね。

であるならば、会社は、それぞれの社員がベストな働き方を選べるように選択肢を提供する。社員は期待役割に応じた責任を果たす。会社が社員に期待するのは、仕事で高いパフォーマンスを上げてもらうことであり、そのための働き方の選択肢を会社は提供する。

そういったことを踏まえて、現在の「どこでもオフィス」の制度を整えられています。しかし、これは自由なように見えて、実はなかなかシビアな話です。日々の自分の予定や業務を前提として、その日はどういうふうに働けば良いのかを社員自身が考える必要がありますし、安定的な成果を出すために起床時間や食事といった生活リズムを自分で整えることを求められますからね。

逆を言えば、社員はパフォーマンスにしっかりコミットするからこそ、さまざまな働き方から自分にとってのベストな選択ができるわけです。当社の人事制度の軸である「自由と責任はセット」という考え方ですね。

もちろん、今の働き方が正解だとは考えていません。人事制度もモノづくりと同じ。ローンチしてからが肝心で、常に変化・改善が必要です。変えていかないと停滞しますし、停滞は衰退してしまう。それこそ、プロダクトと一緒ですね。

新しい制度を打ち出したら、その結果も含めて検証する。課題があるなら潰し込むし、もっとこうすればいいという声があれば磨き込む。そういうことを積み重ねながら、働き方の選択肢をより多くしたいと考えています。

――自由な風土の中で個々がバラバラにならないよう、会社全体で一体感を形成するための制度はありますか?

大森氏:全員がオフラインで集まる機会が減ってきているので、全社員が集まるオンラインのミーティングや社内報に力を入れています。

例えば、社長への質問を集め、全社員の朝礼で多くの「いいね」が集まった質問に社長自らが答えるという機会を設けたり、毎週1回、「今週のYahoo! JAPAN」というコンテンツを通じてインターネット業界のニュースを共有する機会を設けたりしています。

オンラインだからこそできる、双方向のコミュニケーションを意識的にとるようにしていますね。

また、オフィスにも工夫を施しており、コラボレーションスペース、社外の人との接点を持つスペースなど、自由な発想に寄与するような場所を用意して、偶発的な出会いの場を人事の側で意識的につくるようにしています。

最初から100点満点のことはできなくても、そうしたことの積み重ねていくことが大切だと考えています。


採用は、「仲間集め」ではなく「仲間づくり」

――こういった人事や会社の考え方を踏まえて、採用で意識していることはありますか?

大森氏:採用では「未来を創る仲間をつくる」をミッションに掲げています。

これは個人的な意見ですが、採用の仕事は「仲間集め」の仕事のイメージがあるのではないかと考えています。ヤフーの場合は「仲間を集める」ではなく、「仲間をつくる」ここに想いを持っています。

仲間集めとなると、どうしても集めるための採用手法論の話に終始してしまいがちです。例えば、エージェントマネジメントがどう、ダイレクトリクルーティングがどう、という話です。もちろん、それらも大切です。目の前の応募者と向き合い、しっかりと採用の本分をまっとうしなければならない。

ただ、これだとどうしても採用のHowばかりに目が行きがちになります。採用手法は各社も磨き込みをかけています。そこでの差別化はなかなか難しいと思っています。

――だとすると、どう差別化を図るのですか?

大森氏:働き方について世の中が目まぐるしく変化している時代です。もはや、採用手法論や採用担当個々の属人的な力だけで勝負する時代ではないとも考えています。

当たり前ですが、僕たちは採用担当である前に人事なんです。人事として、「仲間を集める」のではなく、「仲間をつくる」ために何ができるか。具体的に言えば、人事だからこそ向き合える「制度」「風土」「環境」「規程」といったテーマをテコに、仲間づくりの方法の新発明として何ができるか――。ここを差別化のポイントと考えています。

振り返ってみると、これはヤフーにおいては真新しい話ではありません。例えば、2016年度には、「新規学卒一括採用の廃止(ポテンシャル採用・キャリア採用の開始)に伴う通年採用」を行っています。これは従来の新卒一括採用に囚われない、仲間づくりの発明です。

先に触れたギグパートナー制度も同じですね。「フルタイムを前提にした募集には応募できないけれど、副業として参画し、そのときだけは一緒に働きたい」方を仲間にする制度を新しくつくった形です。

今年度から人事制度「どこでもオフィス」を拡充し、飛行機出社や居住地の全国拡大などを行いましたが、これも同じです。就業拠点との物理的な距離に左右されずに応募が可能になった、仲間づくりの新しい枠組みです。

この「どこでもオフィス」拡充後は、中途採用の応募者数が増えました。中でも一都三県以外の地域からの応募が増加し、6月には応募総数の4割近くを占めるまでになりました。

――普段の採用活動と、「仲間づくり」の新発明を両立するのは大変そうです。工夫している点はありますか?

大森氏:採用活動のKPIの1つに、プレスリリース数を取り入れています。

新発明というくらいですから、世の中に対して新規性を備えている施策でありたい。もちろんプレスリリースありきで、一見新しそうなのだけど、中身の薄い施策になってしまっては本末転倒です。採用はもちろん、人事や部門、ときには経営も巻き込んで検討を重ねながら、「仲間をつくる」ために新しくできることは何かと考え続けています。

新型コロナウイルスの感染拡大の影響により、世の中の働き方は大きく変わりましたが、制度や環境面で新しい取り組みをする上では、非常に前向きに捉えています。これまでにない施策も講じやすくなりましたからね

「ギグパートナー」や「どこでもオフィス」といった新しい働き方に伴う一連のプレスリリース発信を経て、こういった新規性を追求していく姿勢こそが世の中の多くの方の注目を集められていることを実感します。

また、こうした情報が多くの皆さんの目に留まることで、結果、採用募集への応募増加に至るなど採用共創力強化につながっていくことも手応えとして感じています。

――最近人事界隈で「人的資本」というテーマがバズワード化しています。これについてどうお考えですか?

大森氏:テーマとしては親会社であるZホールディングスとして取り組んでいきたいと考えています。

その上で、ヤフーとしては非常に可能性を感じています。我々ができるのは、自分たちの日々の活動や取り組みを、透明度高く発信していくということだと認識していますし、その点ではヤフーはまだまだ伸びしろがあります。

具体的に言えば、当社のサービスは約100もある。人事制度も自分たちなりの制度がたくさんある。事業も制度もとても多岐にわたるんですね。しかし、それらの情報を体系的かつ網羅的に発信・お届けできているかという点ではまだ十分ではありません。

それらの「まだ知られていないだろう当社の事例」を分かりやすく発信していくことが、事業はもちろんのこと、採用競争力にもつながっていくと思っています。

例えば、親会社のZホールディングスでは、2021 年12月付MSCI ESG格付け(*1)評価で最上位ランクの「AAA」を獲得しています。特に、「コーポレートガバナンス」と「人材開発」項目において高い評価を得ました。

ほかにも、「健康経営銘柄2022」(*2)では4年連続選定され、「健康経営優良法人2022(ホワイト500)」では6年連続で認定を受けています。さらに、CCO(チーフ・コンディショニング・オフィサー)を設置するなど多面的に取り組んでいる最中です。

加えて言えば、ダイバーシティへの取り組みとしては「PRIDE指標」(*3)で最高位「ゴールド」を獲得しています。

ざっと挙げましたが、こういったことは実はしっかりお届けできていないかもしれない情報です。それは同時に、採用においてもこれらの活動を透明度高く発信し続けなくてはならないということでもありますね。

(*1)MSCI ESG格付け:企業が環境(Environment)社会(Social)ガバナンス(Governance)リスクをどの程度管理できているかを分析し、最上位ランクのAAAから最下位ランクのCCCまで7段階で格付けされる
(*2)健康経営銘柄:経済産業省と東京証券取引所が共同で、従業員の健康管理を経営的な視点で考え戦略的に取り組んでいる企業を選定する制度
(*3)PRIDE指標:企業内でのLGBTなどの性的マイノリティに関する取り組みの評価指標

「日本一先進的な働き方」を追求するヤフーが見据える未来像

――これまで過去の大きな変化を乗り越えてきたと思いますが、組織づくり、サービスづくりについて、何か変化があれば教えてください。

大森氏:先述したように現在、約100ものサービスを扱っていますが、サービスも社員と同じように年をとっていきます。例えば、”神アプリ”と称されるほど評価の高いサービスもあれば、ユーザーからの支持を得られていないサービスもある。

そういった「サービスの勝ち負け」がある中で、良いサービスをつくり出していきたいですし、それを生み出し続ける良い会社にしたい。

そのための取り組みの1つが「サービスななめ会議」です。これは、新入社員を含む全社員8,000人が各サービスに対して、品質改善およびイノベーションにつなげる提案を行うものです。

これまで、役職者と一般社員が相互理解を深め、役職者の成長と健全な組織運営を促進する目的で、役職者に対して配下のメンバーが役職者の強みや改善点を出し合ってフィードバックする「ななめ会議」を実施してきました。この「サービスななめ会議」は、この人材の成長支援策をサービス支援に転用し、品質改善およびイノベーションにつなげるものです。

これまでも「既にあるものを組み合わせて新しいものを生み出す」ことをイノベーションと考えて、さまざまな施策を行ってきましたが、今後も「サービスななめ会議」を通じて、いろいろなアイデアを持った社員の提案を募ることで、品質改善およびイノベーションを生み出す土壌をつくっていきたいと考えています。

――最後に「日本一先進的な働き方」を追求するヤフーの人事部として、今後目指すところをお聞かせください。

大森氏:Zホールディングスの人事統括部シニアアドバイザーの本間がよく言っているのですが、僕らは「素晴らしい人事制度づくり選手権」「良い働き方トーナメント」を実施しているわけでも、その優勝を目指しているわけでもないんですよね。あくまで「サービスとして、会社として勝つ」ことを目指しています。

ヤフーの場合は、サービスとして、会社として勝つために会社は社員が働きやすい環境や選択肢を提供し、社員はそれらを活用してしっかりとパフォーマンスを発揮できるように、「自由と責任はセット」の考え方を基軸に働き方の選択肢を増やしてきました。それが「ヤフーの新しい働き方」です。

そして変化の激しい現代においては、今の働き方が未来永劫で”正解”とは限らない。

ましてや、僕たちのビジネスフィールドはインターネットであり、ミッションは「情報技術のチカラで、日本をもっと便利に。」です。これまでにはない発想やアプローチで、ヤフーはもちろん、日本の新しい働き方の可能性を追求したいですね。そのために、経営や人事だけでなく、社員みんなで一人一人が自分らしく働くための「ヤフーの働き方」のさらなる改善にチャレンジしていきたいと考えています。

――ありがとうございました。

(聞き手:パーソルキャリア株式会社 執行役員 大浦征也)

【取材後記】
新卒一括採用の時期に先駆けて学生に内定を出す「青田買い」という言葉がある。近年は殺伐とした語感を伴う「青田刈り」という誤った言葉さえ使われており、「優秀な新卒学生集め」の熾烈な競争を反映しているかのようだ。ヤフーは「右に倣え」の新卒一括採用からいち早く降り、多様な人材が多方面から集う豊かな土壌を育んでいる。「仲間をつくる」という人事採用組織のミッションが、充実した組織デザインの現状を表しているように思う。

企画・編集/鈴政武尊・d’s JOURNAL編集部、制作協力/シナト・ビジュアルクリエーション

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