戦略人事とは？取り組むメリットや必要な機能・企業の事例を解説
d’s JOURNAL編集部
現代の経営環境は、労働人口の減少によって、従来よりも人事分野の重要性が高まっています。それにともなって注目を集めているのが、人事が経営戦略の実現や策定に積極的に関与する「戦略人事」です。
この記事では、戦略人事の定義や取り組むメリット、実現するために必要なステップ、企業の導入事例などを幅広く解説します。
戦略人事とは
「戦略人事」は経営計画や経営資源配分の決定など、上位のプロセスで用いられることが多い用語です。ここではまず、戦略人事の基本的な意味や類似した用語との違いについて見ていきましょう。
戦略人事の意味
戦略人事とは、1990年代にアメリカの経済学者であるデイブ・ウルリッチが提唱した概念です。意味としては、「ヒトの価値を最大化するために、経営戦略と連動した人事戦略を策定・実行すること」を表しています。
学術的には「戦略的人的資源管理（Strategic Human Resource Management）」と表現されることが多く、頭文字をとって「SHRM」と表記することもあります。ただし、戦略人事の明確な定義は存在しておらず、企業によって「経営計画と人的資源管理のコラボレーション」や「人材分野から見た経営戦略」「経営戦略を実現させるための人事」など、捉え方には一定の幅があるのも確かです。
いずれにしても、人事の分野のみに限られた視点ではなく、経営全体の幅広い視点から人事を考えるという側面は共通しています。
人事戦略との違い
人事戦略は、人事に関わる業務をどのように進めていくか、どのように改善すべきかといった視点で策定されるものです。具体的には、「人材不足を解消するために採用方針を見直す」「業務効率化のためにアウトソーシングを活用する」といったものがあげられます。
このように、人事戦略は人事部門のインフラ整備やルーティン業務、トラブル対応など、より実務的な内容を対象としているのが特徴です。それに対して、戦略人事は経営戦略の実現を目的に策定するものであり、人事戦略よりも上位の概念といえます。
両者の関係性を表すのであれば、戦略人事によって人事の大きな目標や方針、方向性を固め、それに沿って具体的な人事戦略を掘り下げていくイメージといえるでしょう。
国内で戦略人事が重視される背景
そもそも、従来の日本企業では、具体的な経営戦略を打ち出すのは経営者や経営戦略室に限定されていました。人事部門はあくまでも人事分野に関する判断を行うのみであり、戦略策定にはあまり関与しないのが一般的だったのです。
それにもかかわらず、現在の日本において戦略人事が注目されるようになったのには、ビジネス環境の変化が大きく関係しています。現代はグローバル化やDXの推進などにより、経営を取り巻く環境が目まぐるしく変化を続けています。
周囲の環境が激しく移り変わる時代にあって、従来のようにトップダウンによるオペレーションを中心とした組織のあり方では、変化のスピードに追いつけなくなってしまうようになりました。現代のビジネス環境で競争優位性を保つには、変化に対応できる人材を獲得しつつ、柔軟で強靭な組織づくりを実現することが重要となっています。
こうした動きのなかで、人材管理を中核の一つとした経営戦略の重要性が高まり、戦略人事の概念が必要とされていったのです。
戦略人事に取り組むメリット
企業にとって戦略人事の導入は、人的資源をより有効に活用するための近道となります。経営戦略と人材管理を一体化させることで、人的資源の活用施策をタイムリーに実現できるため、より組織を活性化させやすくなるのです。
戦略人事の観点を欠いた状態では、経営戦略が人事の判断に反映されるまでに、どうしてもタイムラグが生じてしまいます。しかし、現代では転職の一般化などによって、人材の流動性が高まっている時代でもあります。
人事の判断にスピード感が失われると、他の企業との人材競争に負けてしまい、組織の弱体化を招く原因にもなりかねません。経営戦略と密接に関わりを持たせることで、速やかな意思決定が行えるようになるのです。
また、そもそも組織文化の醸成や個人の能力向上といった人事分野の改革は、実現されるまでに時間がかかるものです。こうした取り組みをスピーディに行えるのも、戦略人事に力を入れる大きなメリットといえます。
戦略人事に必要な4つの機能
戦略人事を実現するうえでは、主に4つの機能・役割が必要とされています。ここでは、それぞれの内容について詳しく見ていきましょう。
＜戦略人事に必要な機能＞
・HRビジネスパートナー（HRBP）
・センター・オブ・エクセレンス（CoE）
・組織開発・人材開発（OD・TD）
・オペレーション部門（OPs）
HRビジネスパートナー（HRBP）
HRビジネスパートナーとは、一言でいえば経営層のパートナーとなり、企業やグループ全体の戦略と人事戦略が連動するように調整を図る機能です。人事の判断や組織の状態が経営戦略とズレているようであれば、修正したり人事施策の見直しを図ったりするのが主な役割です。
そのためには、各事業のリーダーに細かくヒアリングを行い、人材や組織に関する悩みを把握する必要があります。ときには言語化されていない問題も見抜き、トラブルが起こる前に対処することも重要です。
このように、HRビジネスパートナーは各事業・部門の担当者にとっても、良き理解者としての役割を担います。必要に応じて相談窓口を設けるなどして、人事の状態を常に把握できるような仕組みを整えることが大切です。
センター・オブ・エクセレンス（CoE）
センター・オブ・エクセレンスとは、人事分野に特化したコンサルティング機能を指します。もともとはアメリカのスタンフォード大学で、学内改革のために設けられた組織であり、トップレベルの研究者組織を維持するために導入されました。
基本的には組織の横断的な取り組みを進めるために、優れたノウハウや人材を1つの拠点に集約した機能を指します。平たくいえば、人事に関する専門家の集団であり、人事KPIの管理や人事制度の策定・設計などを行います。
CoEの役割は、DXの観点からも重要度を増しています。高度なデータ分析や組織横断的な意識改革が求められるDXでは、事業や部門の垣根を越えた意思疎通や共通認識が欠かせません。
CoEが機能すれば、広い視野と専門的な知見により、DXをスムーズに全社的な取り組みへと昇華していけるのです。
組織開発・人材開発（OD・TD）
組織開発と人材開発は、それぞれ車の両輪のような関係性にあり、どちらが欠けても成り立ちません。組織開発は、企業理念の浸透や社内カルチャーの醸成により、組織全体を望ましい方向へと導く取り組みのことです。
また、人材開発は理想の組織を構築するために必要な人材育成を行い、スムーズに活躍してもらえるような下準備を行う取り組みのことです。戦略人事を実現させるためには、単に無計画なまま人材を育てるだけでは不十分といえます。
明確な目的に沿って取り組むとともに、組織の開発も同時に進めていくなかで、理想的な効果が得られるようになるのです。
オペレーション部門（OPs）
業務を効率的に進めるためのプロセスやテクノロジーを整理し、スムーズに実行するための機能です。CoEが企画の設計を行うのに対し、オペレーション部門はそれを実際に運用・管理していくのが役割とされています。
勤怠管理や労務管理、給与計算、採用プロセスの実行など、日常的な業務を的確に運用する必須の基本機能といえるでしょう。また、実務面での機能を担うとともに、アウトソーシングなどを行う場合は依頼先の管理も担当します。
戦略人事を実現する5つのステップ
戦略人事を実現するためには、具体的にどのようなプロセスで取り組みを進めるべきなのでしょうか。ここでは、戦略人事の基本的なステップを5つに分けて見ていきましょう。
経営戦略・経営ビジョンの共有
これまで見てきたように、戦略人事は経営戦略の策定に関わり、人事の面から実現していくことを目的としています。そのため、まずは経営戦略・経営ビジョンの確認と深い理解が必要となります。
経営戦略の内容はもちろん、まだ見えていない課題や改善できるポイントなども把握し、必要に応じて共有することが大切です。一般的に経営に関するゴールは、上位の概念になるほど抽象的になり、より幅広い意味を含むようになります。
明確化されていなければ、関係者それぞれに捉え方が異なる場合もあるため、共有する際にはきちんと言語化した状態で共通認識を持つことが重要です。
人材ビジョンの策定
経営戦略の内容を確認したら、それを踏まえて人材に関するビジョンを組み立てていきます。経営戦略がどのようなプロセスで達成されるのか、そのために何が必要となるのかなど、ゴールから逆算して固めていくことが大切です。
たとえば、1つの到達目標が明らかにされているのであれば、達成のために必要となるスキルを洗い出し、望ましい組織のあり方を定めていきます。さらに、求められる人材の質や必要な人員数を検討し、一つずつ丁寧に具体化していくのが理想です。
また、組織改革の実現には時間を要するため、さまざまな期間のデータを分析し、長期的な予測に基づいて検討する必要もあります。
中長期の経営計画の把握
人材ビジョンのおおまかな方向性が定まったら、次は中長期の経営計画に目を向け、内容の理解を深めていきます。一定の期間に区切って企業目標を理解し、人的資源のニーズや必要とされる人事の取り組みを明確にしていきましょう。
このステップで、経営戦略が人的資源や人事分野に求めている役割を把握する必要があります。
中長期人事計画の策定
人材ビジョンを固め、中長期経営計画を把握したら、両者をもとに中長期人事計画を立てていきます。中長期人事計画は、ある程度の具体的な目標として、目に見える形で共有されるものです。
たとえば、国内を中心に動いてきた企業が新たに海外進出を計画する場合、現地の言語や文化を理解している人材をどのくらい確保すべきかといった判断が中長期人事計画の内容にあたります。将来の目標から必要とされる人員を洗い出し、早い段階で具体化しておくことで、余裕を持った採用活動・人材育成が行えるようになるのです。
人事計画の具体化
中長期人事計画はあくまでも一定期間における人事の方向性を示すものであり、そのままでは実務に活かすことができません。実務に落とし込む前の最終ステップとして、人事計画の具体化を行い、必要な人材の人数や実施方法、期間なども固める必要があります。
たとえば、人材育成に関する計画を立てるのであれば、施策ごとに月単位や年単位などの区切りを設けてスケジュールを明確化することが大切です。細かなステップに分けて、段階的に育成スケジュールを設けておくことで、進捗の確認や計画の見直しがしやすくなります。
戦略人事の具体的な取り組み例
戦略人事の対象範囲は人事全体に及ぶため、具体的な取り組みの種類はとても幅広くなります。ここでは、主な取り組み例を「採用」「人材育成・人材配置」「評価・待遇」という3つの軸に分けてご紹介します。
採用における戦略人事の例
経営戦略と人事が紐づけば、企業に必要な人材像をより明確にくっきりと描き出せるようになります。自社が求める人材像が明確になっており、なおかつ希少性や専門性が高い場合には、「ダイレクトソーシング」という採用手法が有効に働きます。
ダイレクトソーシングとは、企業が自ら狙った人材にアプローチを仕掛け、積極的に接点をつくりながら採用へと導く手法です。受動的に人材の応募を待つ従来のスタイルと比べて、能動的にピンポイントで採用活動を行えるため、高度な技術や経験を持った人材とも接点をつくりやすいのがメリットです。
育成・配置における戦略人事の例
戦略人事は経営全体を含む幅広い視点に立つことから、社内の大規模な組織変革も企画・実行しやすいのが特徴です。たとえば、社内全体でリカレント教育（学び直し）の機会を創出するという判断は、人事部門の独断で決定するのは難しい面があります。
大掛かりな取り組みになれば、それに応じたコストや管理の手間が発生するため、なかなか企画ができないというのが実情です。しかし、組織としての柔軟性を高め、環境の変化に適応し続けるためには、体系的な学びの機会が欠かせません。
そこで、戦略人事の観点から企画を立案するのが効果的です。経営戦略を踏まえて、実現するためにどのような課題を克服すべきなのかが把握できるため、より現実的なプランを立てられるようになるでしょう。
また、人員配置に関するアイデアの導入も、戦略人事の分野では実現しやすいといえます。代表的な取り組みの例として、「タレントマネジメント」があげられます。
これは、チームの構成やメンバーを固定せず、プロジェクトごとに従業員の特性やスキルに応じたチームを組み替えていく手法です。人的資源を効率的に活用できるとともに、しなやかな組織づくりを行える手法として注目が集まっています。
評価・待遇に関する戦略人事の例
評価・待遇に関する戦略人事の取り組み例としては、「OKR（Objectives and Key Results）」があげられます。これは、「目標と主要な成果」を意味する略語であり、達成目標とその達成度を測る指標を設ける評価手法のことです。
大きな特徴は、企業と個人の目標をリンクさせて、目標設定、進捗の確認、評価、見直しというプロセスを頻繁に行う点にあります。個人の目標が経営戦略を紐づくことで、従業員全体のモチベーションが向上するとともに、効率的に人材育成を行えるのがメリットです。
より有益なOKRを設定するためには、戦略人事による幅広い視点と状況把握が必要不可欠となります。また、もう一つの取り組み例として、「定年延長制度」があげられます。
これは、文字通り高度なスキルを持ったベテランの人材を対象に、より長期で活躍してもらうための施策です。定年延長制度そのものは、人事部門単独で実現させるのも可能だといえます。
しかし、後進の育成や組織への影響といった、企業の未来を見据えた人選・制度の適格化は経営戦略と紐づいた組織でなければ行えません。そのため、戦略人事の分野で行うことに大きなメリットがあります。
企業の取り組みから見る戦略人事のヒント
冒頭でも触れたように、戦略人事は幅広い意味を含む用語であるため、企業によって具体的な捉え方が異なります。自社の取り組みとして活かすうえでは、各企業の導入事例を知っておくことも大切です。
最後に、企業の戦略人事に関する取り組みを4つご紹介します。
株式会社イメジン
BtoBの領域で営業・販促・開発支援を行う株式会社イメジンは、「会社と人の関わり方を変えることで会社のあり方を再定義する」というビジョンを掲げています。職務内容や勤務場所、勤務時間について、従業員は個々の状況に合わせて自分で決めることが可能です。
従業員にきちんと還元されるような無理のない仕組みを構築しつつ、企業としての成長も大切にしています。イメジンでは「社員憲章」という決まりを定めており、従業員が役員としての仕事を望むのであれば、役員登用の機会が与えられているのが特徴です。
（参考：『27歳女性取締役を擁立して増収増益、「なんもしない人募集」で500人の応募獲得――。理念経営会社の戦略人事論に迫る』）
株式会社カーセブン デジフィールド
自動車の小売りと買い取りのFCチェーン「カーセブン」を展開している株式会社カーセブン デジフィールドは、多くのシステムエンジニアを採用し、自動車流通業界に特化したプラットフォーム構築事業で業界内でも大きなシェアを占めている会社です。働き方改革を実践して、従業員の離職防止や定着率の向上にも努めています。
2008年に42％だった離職率は、2021年には7.9％に大幅改善し、入社3年以内の離職者はほぼゼロになりました。「人が辞めない会社」を実現するため、人事制度の評価システムを変更したり、社内教育研修予算を無制限に設定したりしているのが特徴です。
（参考：『残業時間を減らせば賞与大幅アップ！？業務・人事システムの刷新で離職率を7.9%に改善。カーセブンの人事戦略論とは』）
さわやか株式会社
静岡県内を中心にファミリーレストランなどを展開する、さわやか株式会社では人事戦略として遂行した社内体制の再構築と採用活動に力を入れました。「離職率を下げて、従業員の定着を安定させること」をテーマに、各種DXツールの導入など働き方改革の推進に努めています。
また、人事戦略として「六方良し」を掲げており、地域から支持される会社づくりに取り組んでいます。女性活躍を推進するために、ライフスタイルにとらわれない「出来高に見合った雇用契約制度」や障害者雇用についても積極的に取り組んでいるのが特徴です。
（参考：『地域と共生するファミリーレストラン「さわやか」にはなぜ人が集まるのか。人財こそ資本と考える、その人事戦略と組織づくりを徹底解剖』）
3大メガバンク（みずほ・三井住友・三菱UFJ）
大手都市銀行では、新型コロナをきっかけとしてテレワークやリモート会議が導入され、行内におけるデジタルへの関心が高まったといえます。デジタル関連部署への異動希望者が増えたり、「金融×デジタル」の領域において社内ベンチャーが数多く立ち上がったりするなど、これまでにない動きが見られました。
また、キャリア採用の数が増えており、多様な価値観を受け入れることによって銀行のあり方に変化をもたらしています。キャリア採用に力を入れる理由には、DXやサイバーセキュリティといった高い専門性が求められる分野での人材確保と転職市場の変化などがあげられます。
（参考：『三大メガバンクの人事が語る。なぜ銀行はキャリア採用に比重を掛けたのか――。人事戦略とその展望から見えてきた未来とは』）
まとめ
社会の動きが流動的になり、先行き不透明な現代のビジネス環境にあって、戦略人事はますます重要な役割を担うようになっています。固定的な組織体制を変革し、柔軟でスピード感のある組織づくりを実現するには、経営戦略に紐づいた戦略人事のレベルでの取り組みが必要です。
ただ、戦略人事をどのような取り組みとして具体化するかは、企業の実情や規模によっても異なります。また、取り扱う分野も幅広いため、一度にすべての変革を実行しようとするのは現実的ではありません。
さまざまな企業の事例を参考にしつつ、自社の経営方針や経営課題とじっくり向き合いながら、どのような施策から手をつけていくべきかを見極めましょう。
（制作協力／株式会社アクロスソリューションズ、編集／d’s JOURNAL編集部）
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