AIの力で自動車の概念を変える――!?マツダが育てたITエンジニアが世界市場に挑戦するとき、「クルマ」はどう変革するのか

自動車業界では、コネクテッドカーの普及や、電動化を始めとしたカーボンニュートラルへの対応など、各メーカーがしのぎを削っている。マツダ株式会社（本社：広島県安芸郡、代表取締役社長兼CEO：毛籠勝弘）では、クリーンエネルギーや自動車のIT化、AIを使った新しい技術など、さまざまな開発を進めている中、IT領域のエンジニア採用と育成に力を入れている。

今回はマツダの木谷 昭博氏に、技術革新への取り組みや、社員採用・育成についてのお話を伺った。

生成AIやITで変わり続ける自動車の世界。そのときマツダはどう動く？

――自動車業界における、ここ1～2年の変化について教えてください。

木谷 昭博氏（以下、木谷氏）：近年の変化で言いますと、やはり「電動化」の流れでしょう。特に、テスラや中国のメーカーが作る電気自動車が一気に注目され、私たちのような老舗のメーカーはある面、脅威にさらされています。そのため、電気自動車、ソフトウェア・ディファインド・ビークル（*1）など、開発への投資は欠かせません。

しかし、私たちのような規模の小さい会社になればなるほど、投資に対する負担が重くなりますし、先行きが見えない状況の中、どの領域への投資に踏み切るかが悩ましいポイントです。これから先、この危機をどう脱し、明るみを見つけていくか。経営的にも正念場です。

――テクノロジーへの投資の強化が不可欠ということですね。

木谷氏：マツダは「『走る歓び』で移動体験の感動を量産するクルマ好きの会社になる」、という2030年VISIONを掲げています。

競争力のある商品を作るためには、お客さまがあっと驚くような商品やサービスなどの価値を創造しなければなりません。そのためには人間の力だけでなく、データサイエンスやAIの技術を活かしていくべきだと考えます。

最後に決断するのは人間かもしれませんが、AIは私たちの試行錯誤をアシストし、アイデアを提供してくれるパートナーのような存在になり得るのではないでしょうか。

電動化やソフトウェア周りの技術開発やテクノロジーにどれだけ投資をするか。また、テクノロジーを駆使して、いかにお客さまが喜ぶ価値を生む商品、サービスを提供できるかということを考えながら、策を練っていきたいと思います。

――ITの力をさらに活用すべく、ITやDXに精通した人材採用にも力を入れていく方向性でしょうか。

木谷氏：「人とITの共創による価値創造」という方針は、IT・テクノロジーを価値創造につなげるという意味を込めて出したメッセージです。

マツダが業界に先駆けて1996年に開始したデジタル業務革新プロジェクト「マツダデジタルイノベーション」では、業務効率化により開発期間を半分に縮小し、スカイアクティブ商品、魂動（こどう）デザイン、高圧縮比のエンジンなどを作ってきました。

高圧縮比のエンジンなどは、「効率化」の最たるものです。「走りを良くしたら燃費が悪くなる、燃費を良くしたら走りが悪くなる」というのは当たり前のことですが、これを高い次元でブレイクスルーするために、いろいろなパラメーターでシミュレーションを続けてきました。

「車」という概念を白紙に戻し、エンジンやボディーなど個々の部品を統合的に見直し、全体最適を図ってできたものがマツダの「スカイアクティブ」です。

また、1996年にはフォードの社長が「CAD活用」に注力するという方針を打ち立て、人材の採用も進みました。その後、3次元CADで金型を作る速度が速くなり、シミュレーション精度も飛躍的に上がったのです。

生成AIについては試行錯誤を進めていますが、3次元CADと同様に、革命をもたらすのではないかという感触があります。AIの力を過信してはいけませんが、データサイエンスをしっかり学び、生成AIの進歩を活用すれば、効率の良い電気自動車を作ることができるだろうと期待しています。

現在、生成AIは誰でも使えるレベルになっています。3次元CADの時も、当初は相当トレーニングが必要でしたが、のちに誰でも3次元CADを使えるようになり、一気に可能性の広がりを見せました。

――IT部門として生成AIなどを中心としたITソリューションの可能性についてお聞かせください。

木谷氏：AIについては、まずは使いこなして効率化し、ゼロオペレーションに近づける作業をしつつ、試行錯誤しながら新しいアイデアを創出していきます。内部で保有するデータを、外部にあるデータと掛け合わせて駆使すれば、新しい発見があるだろうと踏んでいます。

例えば、AIを生物学に適用した論文を読む機会があったのですが、公共に発表されたデータを駆使した結果、新たな遺伝子が発見され、今までにない可能性が見いだされた、というのです。そこには、新しい技術やアカデミックな面よりも、「新しい組み合わせ」がポイントのようでした。

エンジンの走りとベストな燃費について、形状やパラメーターを変えながらやればいい、と簡単に思いがちなのですが、人間の力ではなかなか難しいもので、商品化するとなると10年かかってもできないものなのです。

今後、AIを駆使することでこれまでには成し得なかった発見があることを期待しています。

マツダ期待のIT部門、その採用・育成・人材戦略をどう描くのか――

――マツダにおける採用課題や人材戦略の方向性についてお聞かせください。

木谷氏：30年以上前は外部のITベンダーが少なかったものですから、皆それぞれにコンピューターを購入し、社内でプログラムを作っていました。1990年代後半にさしかかると、外部のITサプライヤー企業に外注することが当たり前になっていきます。

そのころから、企業内のIT部門は各部門からの要望を取りまとめ、外注に指示をする役割に終始するようになりました。

しかし、外注に頼っていては本当に良いものを作ることはできません。AI活用やソフトウェア・ディファインド・ビークルなどはまさにそうで、競争力があり、価値創造するレベルのものを作るためには、自分たちで試行錯誤し、自分たちの手で作らないといけないのです。

より良いソフトウェア・ディファインド・ビークルを作っていくために、システムをゼロから作ってテストを繰り返し、最終的には運用保守まで全部できる。社内にそういう人材がいないと、これからの競争に勝っていけないでしょう。

――競争力を高めていく上で、より良い人材を採用・教育し、内需の力を高めることが必須、ということですね。

木谷氏：その通りです。「アジャイル開発」についても同じことが言えます。

要件だけ定義して、あとはITベンダーに丸投げするというやり方でアジャイル開発を進めてしまうと、中途半端な課題解決にとどまり、お金が出ていくだけに終わります。本当の意味でアジャイル開発をするのであれば、社内に力がないといけません。

もちろん、作業レベルの仕事を外注することはあります。作業手順を決めて、最後だけやってもらうというような感じで。試行錯誤が必要な仕事は、社内ですべきなのです。

――重要なIT部門を担う人材は、自動車業界に限らず、さまざまな企業で採用ニーズが高まっています。御社として、ITエンジニアを呼び込むためにどのような施策を打ち出しておられるのでしょうか。

木谷氏：おっしゃる通り、デジタルトランスフォーメーションやAI分野の優秀な人材は、どの業界でも引く手あまたです。そのような方にマツダを選んでもらう理由としては、3つあると思っています。

一つは、マツダが追い求める「移動体験の感動」です。

そもそも「車」には、夢があります。車で旅行やレジャーに出かける楽しさ、便利さをかなえる。自動車会社に来て、夢ある車を作る仕事自体が大きな魅力です。特に車好きの方には、この想いに共感していただけることと思います。

もう一つは、「車」というハードウェアだけでなく、ソフトウェア面でも無限の可能性があるということです。

いろいろなデータを駆使して、一人ひとりにあったサービスを提供するという分野には、できることがまだまだたくさんあります。ソフトウェアの技術を用いてどんなサービスを実現するか。マーケティングを通じてどうお客さまに届けられるか。このようなところにも新たな挑戦や楽しさがあるでしょう。

最後に、マツダが「究極のデジタルトランスフォーメーション」の追求にチャレンジしていることです。

マツダでは「ゼロオペレーション」を実現すべく、その分野に投資を続けています。世の中のデジタルトランスフォーメーションは、3割～5割を目指す企業が多いですが、10を5にするという程度では、世界の競争に勝てません。

10を0にして、完全なる自動オペレーションが実現できないか――。当社では、IT技術の限界を突き抜けるぐらい、とことんやるという姿勢でいます。十分な予算を充てて投資し、環境を整えていますので、思う存分、実力を発揮していただけます。

――マツダに入社し、活躍されている方はどんな方々なのでしょうか。

木谷氏：現在マツダでは、「MAZDA SPIRIT RACING（マツダスピリットレーシング）」というサブブランドを立ち上げ、ロードスターのスペシャルモデル開発に取り組んでいます。

アプリは全て、この3年以内に入社したエンジニアを中心としたチームでの内製で、日々改良を続けています。外注していたころと比べると、改良のスピードはもちろん、スキルも段違いです。他部署の社員たちも、そのスピードと技術を肌で感じているようです。

この開発に関わっている人たちは、マツダに来るまでまったく「車」に縁のなかった人ばかりです。

そういう人たちが、サーキット場に行ってスピリットレーシングを目の前で見たり、東京オートサロンでの展示を見たり、イベントなどでお客さまと直接話をしたりすると、クルマを取り巻く世界が好きになり、生き生きしてくるのです。

――自動車業界のことをあまり知らない、外から来た人たちが活躍しているのですね。

木谷氏：今開発を任せている人で、過去に自動車業界に携わってきたという人は一人もいません。彼らが入社するまでは全て外注しており、クラウドが持つ機能さえ、まったく理解していませんでしたから。

それで「我流で作るから燃費の悪いエンジンができるんだ。きちんと勉強しなさい」と言われたことをきっかけに、内製化に舵（かじ）を切ったのです。

いざエンジニアを採用して社内でやってみると、指摘の通り、非効率なところが浮き彫りになり、いかに無駄なことをしていたのかと驚愕（きょうがく）しました。「ソフトウェアにはソフトウェアの職人が要る」――。このことを私たちはわかっていなかったのです。

彼らはソフトウェアを作る一流の人材で、まさに職人です。

私もものづくり出身なのですが、車の開発にしろ、生産現場にしろ、ソフトウェアにしろ、それらを極めたエキスパートの考え方やアプローチには、多くの共通点があることに気づかされます。

クラウドは欧米でできた技術ということもあり、日本は出遅れている感があります。日本が競争力を高めるためにも、ITベンダーのソフトウェア開発力は底上げが必要です。日本のエンジニアが時代遅れにならないよう、海外のトップエンジニアと定期的にコミュニケーションを取ったり、一緒に作り上げていったりする環境や場を設けていくことが大切でしょう。

――この３年で、御社の体制もアップグレードされました。エンジニアに体験してもらいたいことや、期待しておられることをお聞かせください。

木谷氏：いちエンジニアとしての能力に加え、オーケストラ指揮者のように、全体の設計をしてリードしていく力を求めています。

チームで仕事をしていると、自分が良いと思った方法で物事が進まないことが往々にしてあります。個人のスキルが高くても、制約があり、決められたアーキテクチャーの中で最大限にパフォーマンスを発揮する能力はまた別ですから、組織の中で学んでほしいと思います。

また、規模が大きくなるにつれて、鳥瞰（ちょうかん）的にシステムの構想を描く能力が重要になります。仕事にはスピードが要求されますから、仕事を区切り、社内で対応するものと外注するものとの判断をしなければなりません。柔軟かつ適切に外注のITベンダーを選定し、正しく指示する能力も大切です。

志を知らねば自動車開発はできない!?マツダの人材育成に懸ける想いと環境醸成とは

――理想の方を社外から採用するのと、社内で育成する方法がありますが、御社の方針はどちらでしょうか。

木谷氏：採用は拡大していますが、入社した時点で理想レベルを求めるのは、まず難しいことですから、入社後の社内での育成が重要になります。

専門的な分野においては、基礎から高度な知識まで体系立てて学べる外部組織を活用することもあります。

例えばセキュリティーリーダー育成においては、高度な知識を持った人が教えてくれる外部の育成カリキュラムに参加してもらっています。日常業務と並行しながら学ぶのではなく、完全に現場から離れてもらい、高いレベルで習得してきてもらう。まるで留学のようですね。2年間しっかり学べば、相当鍛えられます。

もう一つ、近年力を入れていることとして、配属された新入社員全員をR&D（研究開発）の部署に配属し、2年半の間、車両や統合制御システムの開発などの仕事に携わってもらうというものがあります。

その目的は、車という商品自体を学ぶこと、そして志（マインド）を学ぶこと、この2つです。

最初から車の開発経験がある人は少ないものですから、車の構造から車づくりの精神・哲学にいたるまで、ひと通り「車」についての知識を身に付けてもらいます。

もう一つは、世界と戦う最前線である開発部門で仕事をすることで、「競争に勝つにはどう思考すべきか」というマインドを学ぶことです。

「なぜ配属部門以外の部署で働かないといけないのか」という抵抗もありましたが、「世界における自社商品の競争力を上げていこう」と言ったところで、開発について何も知らなければ、何をどう改良すべきかなど、わかるはずがありません。

――すごい取り組みですね。R＆Dにそれだけの期間であれば、かなりレベルアップされて帰ってこられるのではないでしょうか。

木谷氏：2年目にもなると、ある領域において責任者としての役割も担うことになります。業務が多忙になることに加え、責任力や自分で考える力などがついてきます。自分たちの商品がどのように作られているのかを知り、自分事として物事を考え、責任を持って携わる――。これが重要なポイントです。

――製造業やメーカーなどでは、開発部門とIT部門は二極化するような印象がありますが、御社では全員が開発部門の仕事を経験することで、ものづくりマインドを醸成しておられるのですね。

木谷氏：そうですね。昔から使っているサプライチェーンシステムや生産管理システムも、工場、生産部門、購買、ITの各部門が一緒になって作り上げたシステムです。マツダの場合は昔からそういうやり方をしているので、自然と社内の一体感が生まれてくるのでしょう。

統合制御システム開発本部とMDI&IT本部のコネクテッドシステムとは、組織自体は分かれてはいますが、「コネクテッドカー」を開発する際には、各部署がワンチームとなって動いています。

――育成にかける年数はいかがでしょうか。基礎力が重要になると思いますが、マツダで長く働いてもらう前提で、丁寧にゆっくり教えていくというイメージでしょうか。

木谷氏：職人・プロフェッショナルのレベルまで極めるとなると、当然時間がかかります。想定している年数は3年、5年、10年という単位です。

3年で基礎を身に付けて組織に適合し、5年で自分の領域に自信を持てるようになります。10年もたてば全体が描けるようになり、部署を率いる優秀なリーダーになるでしょう。初めてのことばかりですし、覚えることも多く、10年たつまでは我慢することも多いだろうと伝えています。

――近年では3年、5年と続けられない人も多くなっています。長く働いてもらうための工夫や秘訣（ひけつ）があれば教えてください。

木谷氏：給与などの条件は別として、いかに「仕事が楽しい」という気持ちを持ち続けてもらえるか。これが一番大切ではないでしょうか。仕事をこなすにつれてどんどん面白くなってきて、のめり込んでいくというのは、エンジニアによくあるケースです。

また、職場の環境や人間関係が良いことは、さらなる加点ポイントです。働きやすくて、みんなが助け合って仕事をしている職場は雰囲気も良いものです。

エンジニアは誰しも、「これまでできなかったことが、できるようになった」ということにやりがいを感じます。

しかし、単にプログラミングが早くできるようになりたいのか、それとも自分の仕事でお客さまを喜ばせたいと思うのかでは、志が大きく異なります。単にスキルアップをゴールにするのではなく、「いい結果を出して、仲間やお客さまに喜んでもらいたい」と思える人とご一緒したいと思っています。

――社員の「志」はどのように育てておられるのでしょうか。

木谷氏：まず重要であることは、リーダーがエンジニアとして仕事を楽しんでいることです。リーダーが「仕事がつらいなあ」と言っていれば、それは部署全体に影響します。

その上で、ワークショップやイベントなど、人のつながりを感じられるようなイベントを企画し、居心地の良さを感じてもらえるような工夫をするに尽きるのではないでしょうか。

――GAFAをはじめ、日本でもリモートワークを可能にしている大企業が増えています。例えばソフトウェアやITエンジニアなどの職種では、御社でもフルリモートを取り入れておられるのでしょうか。

木谷氏：当社で本格的にフルリモートを取り入れているのはIT部門です。他部門含め全社で社員一人ひとりが最もパフォーマンスを発揮できる環境で働けるようフレキシブルな働き方を採用しています。

IT部門で働く人は、首都圏の人もいれば北海道の人もいます。方向性を決めたりワークショップをしたりする場合には、部門の人が全員、広島や東京で集まることもよくあります。

世界にスモールビジネスを貫くマツダが描く未来像と生きる道

――今後、より進化していくための「マツダの展望」をお聞かせください。

木谷氏：マツダに限らず、日本の自動車業界は今、まさに正念場を迎えています。

世界の競争にどう勝ち残り、高い競争力を維持した状態で今後10年後、20年後を迎えることができるかと考えると、現状をどう切り抜けて勝ち、お客さまや地域の人に喜んでもらえるかというチャレンジは、かなり大変な仕事になるかもしれませんが、やり遂げた時の「達成感」というリターンは、計り知れないだろうと思います。

自動車業界内でマツダの世界シェアは2%です。小さな会社が伸びていくためには、相当な知恵と工夫を積み重ねなければなりませんが、それこそがまさに「飽くなき挑戦」であり、やりがいのあることです。

これを可能にするために、会社としては「自由にやれる風土」を用意し、チャレンジする社員をしっかりサポートしています。自由にできる環境でなければ、挑戦はできませんから。

「飽くなき挑戦」というDNAを大切に、世の中をあっと言わせる商品を打ち出していきたいものです。「やっぱり、車って面白いね」と世界中の人に言ってもらうことこそが、私たちの真のやりがいです。

――変化する社会・世界だからこそ、そこに解を見つけるというやりがいがありますよね。

木谷氏：そうですよね。チャレンジ精神旺盛な方と出会っていきたいですよね。安定を求める人は、あまり向いてないと思います。今持っている工場の能力をフルで使い切って活用しながら利益を伸ばし、シェア拡大につなげていきたいものです。

――ありがとうございました。

【取材後記】

確かに、日本の自動車産業は正念場にあるのかもしれない。しかし、世界の自動車メーカーも消費者も、電気自動車か、ハイブリッドか、カーボンニュートラル燃料かと、その方向性を模索している段階だ。よく「100年に1度の変革期」と言われるが、先が見えないからこそ、チャンスもあると言えるだろう。日本を代表する自動車メーカーの一つであるマツダが、今後世界でどのようなプレゼンスを見せてくれるか。その「飽くなき挑戦」を見守り、応援したい。

[企画・取材・編集／鈴政武尊・d’s JOURNAL編集部、撮影／安田健示（フォトレイド）、制作協力／シナト・ビジュアルクリエーション]

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