EV市場拡大で急成長するパナソニック エナジー。社員の自律的な挑戦を促すジョブ型人事制度と組織構築で高度専門技術人材獲得へ動く

日本の電池業界をリードするパナソニック エナジー株式会社（代表取締役　社長執行役員CEO：只信 一生、本社所在地：大阪府守口市）。パナソニック ホールディングス株式会社の事業会社で、産業・民生向け一次、二次電池事業や車載用電池などを開発、製造し、販売する。

2017年からはアメリカ・ネバダ州で電池工場を運営し、2024年にはカンザスの工場も稼働予定。事業急成長にあたり、人材獲得の強化や従業員のモチベーションを高めるための取り組みが不可欠となっている。

今回はパナソニック エナジー株式会社（以下、パナソニック エナジー）　人事・総務センター　タレント・アクイジション推進部部長の上田 弘二氏に、同社の人材獲得戦略や人事制度の考え方について話を伺った。

「電池＝パナソニック」のブランドを築いた、パナソニック エナジーの事業変移

――乾電池と言えばパナソニックと、世間でも広く認知されています。現在に至るまでの、パナソニック エナジーの変移について教えてください。

上田 弘二氏（以下、上田氏）：パナソニック エナジーの始まりは1923年にさかのぼります。松下幸之助が開発した自転車用の「砲弾型電池式ランプ」は、電池と豆電球を組み合わせたようなもので、通常の10倍以上の寿命をもつ画期的なものでした。

1947年には、自転車用発電機の製造権を譲り受けた井植歳男氏が三洋電機製作所を設立。松下電気器具製作所とともに、日本の電池業界をリードしてきました。

松下電器はその後、アルカリ乾電池やリチウムイオン電池、充電式電池など、さまざまな電池を生み出し、2011年には三洋電機を完全子会社化します。独自の進化を遂げていた三洋電機と松下電器がひとつになることで、それぞれの強みや技術が統合され、今の発展につながったのです。

――近年は中国やインドのみならず、アメリカでも工場が稼働しているそうですね。

上田氏：2012年にEVメーカーからお声掛けをいただき、車載向けの電池づくりを手掛けることとなりました。とても難しい技術であり、大変な苦労がありましたが、ここ数年でやっと利益を出せるまでになりました。

その後パナソニックグループの事業会社化に伴い、2022年、「パナソニック　エナジー株式会社」と商号変更したのです。

人材の囲い込みとリテンションの強化、独自のタレント・アクイジションを構築

――パナソニック エナジーが求める人材とはどのような人でしょうか。

上田氏：私たちは、人類の幸せと持続可能な地球環境は両立できると信じ、その実現をミッションに掲げています。「未来を変えるエナジーになる」をビジョンとしCO2削減やカーボンニュートラル化など、この時代を生きる人類としてしっかりやるという強い意志（ウィル）を持って取り組むことを志しています。

私たちの仲間になっていただく方には、まずはこの「ミッション・ビジョン・ウィル」に共感していただけることが重要だと考えています。

パナソニック エナジーは、今、さらに大きく飛躍しようとしています。大変なことや苦労もありますが、どんなときにも情熱、社会へのお役立ちと自己実現に対する想いを持ち、楽しめるような人が理想です。

パナソニックグループ創業者の松下幸之助が、「事業は人なり」と言っているように、現代のグローバル競争においても、「人」が最も重要だと位置付けています。私たちの想いに共感し、チャレンジをしてくれる方に長く勤めていただくためにも、それに報いる制度を日々模索し、導入しています。

――パナソニック エナジーとして、独自に進めてこられた人材獲得戦略を教えてください。

上田氏：2022年6月の中長期戦略でも発表しましたが、2030年に売上3兆円超えの水準を目指しています。これを成し遂げるため、優秀な人材の確保を経営戦略の「一丁目一番地」と位置付けて、急ピッチで人材採用を進めているところです。

これまではパナソニックグループで採用を一括していましたが、2022年に事業会社化して以降は、個社で人材獲得をすることとなりました。人材獲得においては、グループ内各社さえも競合企業となり得るのです。

当然私たちだけでは目標としている売上水準、人材獲得計画を達成することは難しいですから、各ステークホルダーのご協力を仰ぎ、あるいはパーソルキャリアさんのような人材サービス会社などにパートナーになっていただき、この戦略を完遂させたいとの想いがあります。

――「パナソニック」という冠があることは、採用活動において有利に働いているのでしょうか。

上田氏：最初は「パナソニック」というブランドで人が集まっていただけるのですが、パナソニック エナジーではなく、パナソニックホールディングスや家電事業での就職を希望される方が多いのが現状です。

「パナソニック エナジー」としてブランディングを確立し、一人でも多くの方に知ってもらわなければなりませんが、最初から「電池に興味がある」という人は少ないものです。

認知度を向上し、「働きたい」と言っていただくためには、集まってくださった方に業界や会社の将来性をご理解いただき、候補者の方に選んでもらえるような会社になっていかなければと考えています。

また、キャリア採用は特にスピードが大事ですから、選考開始から採用までの期間を短くするような独自の取り組みもしています。

――激しい人材獲得競争の中、どのように魅力をアピールし、差別化されているのかを教えてください。

上田氏：各教育機関での専攻や身に付けた知識・スキル領域の中で「電池」に携わってきた人であれば、「電池と言えばパナソニック エナジー」と知ってくださっているので、当社の技術力がダイレクトにアピールポイントとなり得ます。

しかし、電池製造に携わってきたという人はそう多くありませんから、他業界で生産技術や設計開発の経験がある方、または業界のことを知らない方々にアピールしなければなりません。

その場合、技術力だけでは人々の興味・歓心を得ることは難しいので、業界や産業の魅力、社会貢献度が高い仕事であること、そしてご自身が成長できる環境があるということを伝えられるように意識しています。

20代の方たちは、リーマンショックや東日本大震災、コロナ禍など、先行きが不透明な時期を過ごすことが多く、いち早く自分にスキルを身に付けたいという意欲を持っていると感じます。

そこで「パナソニック エナジーであれば一生ものの技術やヒューマンスキルが得られる」という点をアプローチポイントに添え、情報発信のできる各チャネルでそれを全面的に押し出しているという現状です。

――具体的な人材獲得手法をお聞かせください。

上田氏：近年はリファラル採用などにも力を入れており、紹介いただいた方が入社された場合には、規程に沿って紹介手当を差し上げています。

またキャリア採用の場合は、例えばdoda人材紹介サービスなどのエージェント経由がほとんどですが、ただエージェントからの紹介を待つのではなく、主体的に母集団形成を行っていこうとしています。

母集団形成の方法としては、電車内への広告出稿、WebではGoogleやYahooへの広告展開、大学の学食トレイに広告を出稿したり、転職系ポータルサイトに積極的に登場したりするなど、なるべく多くの方にパナソニック エナジーのことを知ってもらう努力をしています。数は少ないですが、Webサイトからの直接応募も時々いただくようになりました。

興味を持っていただいた方には戦略的にアプローチをして、選考が進むごとに志望度が上がっていくような工夫をしています。

ツールありきでは人は成長しない。目標や目指すべき姿の明確化がジョブ型制度には必要

――頑張った人に報いる人事制度とは、どのようなものなのでしょうか。

上田氏：いわゆる「ジョブ型」を管理職から先行導入し、役割の定義を明確にした上で、社員のチャレンジを促進し興味のある部署・ポジションへの異動を可能にしたいと考えています。

自分が異動したい部署・ポジションで必要なスキルが明確であれば、今、自分に足りない知識や経験を補完しようと自発的な学びが生まれてくると期待しています。そのためにも、これまで以上に各職務の内容を明文化する必要があります。

多様な人材が、それぞれの個性やスキルを遺憾なく発揮することできれば、それは会社の発展に直結します。それを可能にするためにも、頑張りに応じて評価される制度や研修制度を整え、報酬が連動するように仕組みを整えなければなりません。

――これまでも社員教育に力を入れておられると思いますが、現在はどのような研修を導入されているのでしょうか。

上田氏：グロービス社の学び放題プログラムを、希望者全員に2年間提供しました。本人負担は無料で受けられるとあって950名が参加したのですが、そのうち一部の方は1講座も受けずに終わったというのです。自ら手を挙げたにもかかわらず、なぜこのような事態が起きているのかと、疑問と関心を持ちました。

経産省の調査にもありましたが、日本の社会人は他国の人に比べて学習習慣が少ないことが分かっています。さらにグロービス社の調査では、キャリアの目標や「なりたい自分像」がある人は学習習慣があるということも分かったそうです。

目標が明確になると、今の自分に足りない部分が浮き彫りになり、目標に到達するために勉強するということなのでしょう。

この調査からも、重要なことはキャリアの目標や目指すべき姿の明確化であり、勉強ツールありきではうまくいかないのだと思います。

また、目標がある人は職位・役職が上がり、年収も高くなるということで、目標や学習習慣があることと年収が高くなることとは相関があると言えます。

――自律的な学びとはかなり高次な世界だと思いますが、それを実現するためにはどうすれば良いとお考えでしょうか。

上田氏：もし社内の異動全てが公募となれば、「自分はどうしていこうか」と考えるようになり、必要に応じて学びを深めていくことでしょう。これこそが、本質的な社員教育につながっていくと考えています。

昇給・昇格を希望している人でも、日常の忙しさで目標を見失い、具体的な努力はできていない人が多いようです。人事としては、社員のモチベーションを上げる施策も実施したいとは思いますが、「人事や上司が言っているからやる」のではなく、もっと自律的なスタンスをサポートしていきたいのです。

まずできることとしては、上司との面談でキャリアについてよく話し合い、キャリア目標を設定することだと認識しています。

――上司としては、部下のキャリアを導く能力が問われるということですね。

上田氏：そうですね。当然のことではありますが、上司の役割として、「部下の育成」という仕事の重要性を改めて認識してもらいたいと思っています。やるべきことを言語化したり、達成に向けてアドバイスをしたり、結果を振り返って評価をしたりというような上司の仕事は、大変重要なものです。

会社としては、上司の役割を今一度しっかり定義して部下の教育をより丁寧に行う組織にしていきたいものです。

――「パナソニック エナジー　技術・モノづくりアカデミー」を開講されておられますが、開講の狙いや今後のビジョンを教えてください。

上田氏：電池のバックグラウンドを持っていない人が、短期間で電池の専門知識を身に付けられる教育制度が必要だと考え、2023年4月に技術・ものづくり部門が主体となりアカデミーを開校しました。

新卒、キャリア入社にかかわらず、入社2年目までの技術者の方全員が対象で、当社で認定された高度な専門技術を持った人が講師になって教えます。基礎知識やそこから派生する専門・応用知識をも身に付けることで安心して働けますし、一人一人の活躍が、会社の発展にもつながります。

当社は電池の分野において、当然ながら技術の高さに誇りを持っています。このアカデミーで学び、仕事に活かして経験を積むことによって、当社で働く人材が業界の第一人者になる、ということなのです。

グローバル採用の可能性や女性管理職登用などの取り組み、次世代を見据えた人材戦略とは

――労働人口の減少に伴い、人材獲得面でも世界に目を向けておられるのでしょうか。

上田氏：現在、アメリカや中南米、インド、中国などに製造工場があり、日本国外では約16,000名の従業員が活躍しています。しかし、そのほとんどが製造現場の社員であり、コアな技術部分は日本の従業員しか携わっていません。今後は海外の優秀な人材にもコア技術を習得してもらい、パナソニック エナジーの技術を世界で発展させていきたいと考えています。

また、電気⾃動⾞へのシフトが世界的に加速するに伴って、⾞載電池の需要も拡大しています。現在、2024年度の生産開始を目指し、アメリカのカンザス州に車載用電池の工場を建てています。カンザスは農業以外の産業があまりないと聞いており、5,000人規模の現地雇用にも期待が集まっています。

「幸せの追求と持続可能な環境が矛盾なく調和した社会」という当社のミッションを、まさにグローバル規模で実現していきたいと思います。

――プログラミングや理工学系の勉強をしてきた人が多いのだと思いますが、文系の人が活躍する場もあるでしょうか。

上田氏：もちろんです。人事・総務、経理、法務、営業など、事業の基盤を支える人材も重要です。

社内のIT部門ではプログラミングができることも大切ではありますが、課題の発見や解決策の提案など、上流の仕事ができることのほうが求められています。

実際、コーディングなどは社外に依頼することが多く、社内で必要とされているのはソリューション能力が高い人です。文系の人も大いに活躍していただけると思います。

――御社の離職率は3％とかなり低いようです。一方、女性従業員比率が12％ということですが、ここは課題ということでしょうか。

上田氏：2030年までには女性管理職15％以上を達成すべく、まずは新卒で採用する女性技術者が全体の30％になるように、目標を置いています。

当社の社員が女性向け就職セミナーに登壇したり、ダイレクトリクルーティングを行ったり、新卒採用ではインターンシップを実施したりと、女性の採用に力を入れてはいますが、目標はまだ達成できていません。

――その目標は実現可能でしょうか。

上田氏：生産年齢人口は年々減少していきますし、そもそも”理系女子”の割合は低いため、難しい目標ではあります。日本全体で見ると、工学部出身の女性は1学年におよそ15,000人程度で、これらの女性を、あまたある日本のメーカーが取り合うのですから状況は厳しいものです。

中長期的に見て、理系女性の人口を1学年3万人規模にすることが必要だと思います。人口が減少の一途をたどる中で工学部女性割合を30％にするということですから、これも一筋縄ではいかないでしょう。

――もっと早い段階から、人材開発に対する働きかけが必要ですね。

上田氏：その通りです。OECD（経済協力開発機構）の中で、日本の理系女性大学比率は最低ということで、早急な改善が望まれています。

幼いころに自然科学館やサイエンス教室などに行ったことがあるという人は、理系の楽しさに目覚め、大学で理系を選ぶ傾向があると聞きました。

すなわち小・中学校の段階から理系に親しんでもらうことが理想です。授業で微分・積分を勉強するとかそういうことではなく、自然現象や社会生活の中で算数や理科が日々の生活にどう関係しているのかということを、楽しく教えられるカリキュラムが必要だと思います。

そのためにも、産官学の連携も強化していきたいですね。特に「官」にはリーダーシップをとってもらい、教育委員会に働きかけるなどの動きを期待しています。

「この会社で働いていてよかった」――従業員満足度向上に向けての取り組みと課題

――従業員の満足度を高めるために工夫していることを教えてください。

上田氏：入社した日から退社する日まで、多様な働き方ができる環境を提供しようと努めています。

育休・産休が取りやすいということはもちろんですが、配偶者に帯同して海外に行かざるを得ないときは、一度、退職されてもまた復帰できる制度を整えたり、フルリモートをOKとしたりと、時代とともに変化するニーズをキャッチして、「この会社で働いていてよかった」と思える取り組みを行っています。

ジョブ型雇用制度の導入もその一つです。希望するポジションに自ら異動できるようになれば、よりやりがいを感じてもらえるでしょう。

――入社後のフォローで工夫されていることは？

上田氏：キャリア入社された方には、会社に対する理解を深めたり、同期同士の人的ネットワークをつくったりすることを目的に、大阪府枚方市にある組織人材開発センターにて、泊まりがけの研修をしています。

このセンターの一角には、西宮にあった松下幸之助氏の自宅を移築した光雲荘があり、創業者の存在を感じ、創業の想いを想像する良い機会にもなっているようです。

また入社後から月に1度はメンタリティーサーベイを行い、万が一SOSのサインをキャッチした場合には、すぐに対応する体制を整えています。

さまざまな取り組みを実施することによって、「パナソニック エナジーに入社してよかった」「会社がしっかりサポートしてくれている」と感じ、安心して活躍できる仕組みづくりを目指しています。

――人材育成面で、今後の課題について教えてください。

上田氏：これまで当社とグループ各社には構造改革や事業会社化など、紆余曲折がありました。

EVメーカーとのビジネスが動き出してからは、これまでのやり方やスピードではとても追いつかない状況となりました。物をつくらなければならないのに人がいない――。そんな中でも懸命に走りながら、体制を整えてきました。

今本当に必要なことは、過去のやり方を振り切って、とにかく前進すること。「自分たちでやっていくんだ」「成長していくんだ」というマインドチェンジと、そのための制度を整えることだと認識しています。

――2022年以降、事業会社制になってから、グループ会社間での人材戦略協力や連携などはあるのでしょうか。

上田氏：研究開発、生産技術、調達、品質管理、経理、法務、人事などあらゆる職種でホールディングスや他の事業会社と連携を行っています。

ミドル・シニア人材については、当社は65歳選択定年制の導入を検討しています。60歳以降も成長したい、という人には、スキルを活かして第一線で活躍できる環境を整えていきたいと思っています。

もう一つ、「NSP（Next Stage Partner）」という選択肢もあります。65歳まで継続雇用が可能な契約を結ぶというもので、現役時の仕事内容から少し変わり、待遇は下がるけれども、後進の育成や事業基盤を支えるような仕事に携わるという役割です。

女性やミドル・シニアがより一層活躍できる環境づくりにも、今後も取り組んでまいります。

――最後に、若い世代に期待することを教えてください。

上田氏：最近、メディアで元メジャーリーガーのイチロー選手がこんなことを言っていました。

昔の高校野球は指導が厳しかったので、ある程度の選手であれば多少遅れをとってしまっても、厳しい指導によって上達できた。しかし今は、昔のような厳しさは敬遠されている。

その結果、トップレベルの人は自分で気付いて成長していくけれど、言われなければ気付かないような人は厳しい指導されることもなく、成長機会が減少している、本当に厳しい時代になってきた――と言うのです。

企業内でも同じことが言えるでしょう。

目の前の仕事は、世の中を良くすることにつながっていること。自分の仕事が、誰かを幸せにしたり社会を良くしたりしていること――。

このことに気付き、明るい未来に想いをはせながら日々の仕事に取り組めば、仕事の意義を見いだせるでしょう。若い方には、固定概念に縛られない発想と行動力で、世の中を変えてほしいと願います。

【取材後記】

電気自動車の普及率は、年々上昇している。2022年、日本では電気自動車の普及率が3％にとどまる一方、アメリカでは7.7％と2倍以上のシェアがある。さらにノルウェーなどはシェア88％と、かなり進んでいるようだ。

パナソニック エナジーが工場を新設するというアメリカでは、2030年までに新車販売の50％を電気自動車と燃料電池自動車にするという目標を政府が掲げており、今後、車載電池の需要が急速に高まることが容易に想像できる。

そしてリチウムイオン電池の世界シェアを見ると、中国や韓国企業が上位を占めている。日本を代表する企業であるパナソニック エナジーが世界シェアを伸ばし、持続可能な地球環境づくりというミッションを実現されることを応援したい。そのためにも志高い人材の登場と採用が必須であることを今回の取材から感じた。

[企画・取材・編集／鈴政武尊・d’s JOURNAL編集部、制作協力／シナト・ビジュアルクリエーション、合同会社フォトレイド]

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